Team­effizienz messen: die Kenn­zahlen, die HR und Führung endlich ver­binden

Sie brauchen keine neuen Kennzahlen. Sie müssen die lesen, die längst laufen.

Die Anfrage kommt aus der Personalabteilung und besteht aus einer Zahl. Ihre Fluktuation liegt über dem Zielwert, bitte um Stellungnahme bis Freitag. Sie lesen den Satz zweimal, weil Sie genau wissen, wer gegangen ist und warum, und weil keine dieser Begründungen in der Zahl steckt.

Dieselbe Zahl liegt gleichzeitig auf dem Tisch eines Budgetverantwortlichen, der über eine Maßnahme für Ihr Team entscheiden soll.

Er sieht eine Kennzahl ohne Bedeutung, Sie haben Bedeutung ohne Kennzahl. Genau in dieser Lücke scheitern die meisten Anträge.

Dieser Beitrag richtet sich an Führungskräfte in Entwicklung und Produktion, die eine Maßnahme für ihr Team begründen müssen und dabei nicht auf ein Bauchgefühl zurückfallen wollen. Wer ein fertiges Kennzahlensystem sucht, das Teamwirksamkeit in einer Zahl abbildet, wird enttäuscht. Es gibt keine, und die Forschung zeigt seit 1956, warum das gut so ist.

Wie ich in Prievidza gemessen habe, ohne es Messung zu nennen

Gegen starre Kennzahlen habe ich mich immer gewehrt

Mein Grund war einfach. Sobald eine Kennzahl künstlich erzeugt werden muss, damit sie überhaupt existiert, ist ihre Aussagekraft begrenzt. Sie misst dann nicht mehr die Arbeit, sondern die Fähigkeit der Organisation, diese Kennzahl zu erzeugen. In der Slowakei habe ich deshalb kein zusätzliches System aufgesetzt.

Gemessen habe ich trotzdem, und zwar monatlich

Die Fluktuationsrate über meine Teams hinweg, jeden Monat. Wichtig war dabei nicht die absolute Zahl. Wichtig war der Vergleich mit dem Durchschnitt des gesamten Standorts. Und da war ich insgeheim immer stolz, denn meine Teams lagen sehr niedrig.

Der Unterschied zwischen der Zahl und dem, was ich wusste

Die Berechnung der Personalabteilung war die Zahl auf dem Papier. Wenn sich jemand aus meinem Team veränderte, waren mir die Gegebenheiten bekannt. Ich sah nicht nur einen Wert, sondern ich wusste, was ich, das Team oder diese Person jetzt tun muss und was dabei wichtig ist. Das ist der ganze Unterschied zwischen einer Kennzahl und einer Entscheidungsgrundlage.

Die zweite Quelle war der Blick von oben

Mit den Bereichsleitern im Hauptquartier hatte ich meinen monatlichen Austausch. Dort bekam ich sehr detailliert Rückmeldung, ob mein Team den Erwartungen entsprach, die wir vorher abgestimmt hatten. Der entscheidende Halbsatz ist vorher abgestimmt. Ohne diese Vereinbarung ist ein solcher Termin kein Abgleich, sondern eine Bewertung.

Die dritte Quelle war das Einzelgespräch

In meinen 1:1 sprach ich mit jedem meiner direkt Unterstellten. Dort erfuhr ich, wo diese Menschen in ihren Aufgaben standen und wie es ihnen damit ging. Diese Quelle liefert das, was keine Zahl liefert: den Zustand vor dem Ereignis. Wie ich diesen Takt aufgebaut habe, steht im Beitrag zu Mitarbeitergesprächen.

Die vierte Quelle waren die Projektleiter

Mit ihnen rundete ich das Bild ab, weil wir dort die Projektsituationen ausleuchteten. Ich sah ganz genau, welches Gewerk wo stand, welche Herausforderungen entstanden waren, welche gelöst wurden und welche noch auf Lösung warteten. Ergebnisse allein hätten mir nur gesagt, dass ein Termin gerissen ist. Diese Ebene zeigte mir, warum.

Die fünfte Quelle lag außerhalb meines Standorts

Mein Team arbeitete nicht nur an lokalen Projekten.

Dieses Bild holte ich mir deshalb zusätzlich über die zweiwöchige Projektrunde, die übergeordnet stattfand und die Projektebene höher im Berichtsweg hatte. Wer nur die eigene Sicht kennt, hält lokale Reibung für ein lokales Problem, und genau dort entsteht der Ruf vom schwachen Standort.

Warum ich keine Befragung zur Teamgesundheit brauchte

Ich war mit allen so gut verbunden, dass ich sofort mitbekam, wenn es gesundheitliche Themen gab. Darauf musste ich nicht bis zur nächsten Mitarbeiterbefragung warten. Ich war nah dran und sah es direkt.

Diese Ehrlichkeit gehört allerdings dazu: Das funktionierte bei 40 Menschen mit festem Gesprächstakt. Bei 200 Menschen über drei Standorte trägt Nähe allein nicht mehr, dort brauchen Sie das Instrument. Wer meine Praxis eins zu eins auf eine größere Organisation überträgt, misst am Ende gar nichts.

Und das Wichtigste stand in keiner dieser Quellen

Was mein Team wirklich auszeichnete, war der Einsatz, wenn es nötig wurde. Der Zusammenhalt, wenn einer es allein nicht schaffte, und die anderen ihn unterstützten. Auch mal ein Wochenendeinsatz, um etwas Dringendes fertigzubekommen. Die Fahrt zum Kunden oder ins Hauptquartier, um dort direkt zu arbeiten, wo das Problem gerade war. Dieses Verhalten lässt sich nicht messen. Sein Verschwinden aber schon, und es verschwindet lange bevor die Fluktuation steigt.

Kein Verkaufsgespräch. Wenn ich nicht der Richtige für Sie bin, sage ich Ihnen das in den ersten fünf Minuten.

Was die Forschung über Kennzahlen und Teamwirksamkeit zeigt

Seit 1956 ist belegt, was starre Kennzahlen anrichten

V. F. Ridgway veröffentlichte 1956 in der Administrative Science Quarterly eine Übersicht über die Fehlwirkungen von Leistungskennzahlen. Zwei seiner Fälle beschreiben genau das, wogegen ich mich immer gewehrt habe. Arbeitsvermittler wurden an der Anzahl geführter Gespräche gemessen und führten daraufhin schnelle Gespräche, aus denen sehr wenige Vermittlungen hervorgingen. Ermittler einer Strafverfolgungsbehörde bekamen eine Quote von acht Fällen pro Monat und wählten zum Monatsende die einfachen Fälle.

Ridgways Schluss reicht weiter, als die meisten Zitate ihn führen. Nicht nur einzelne Kennzahlen richten Schaden an. Mehrfache Kennzahlen zwingen den Einzelnen zu Abwägungen zwischen widersprüchlichen Zielen, und zusammengesetzte Kennzahlen erzeugen Spannungen sowie Rollen- und Wertekonflikte. Quantitative Leistungsmaße sind Werkzeuge, und unbedachter Gebrauch entsteht laut Ridgway aus unzureichendem Wissen über ihre Nebenwirkungen.

(Quelle: Ridgway, V. F. (1956), Dysfunctional Consequences of Performance Measurements, Administrative Science Quarterly, 1(2), 240-247.)

Warum die Personalabteilung trotzdem recht hat, ein Instrument zu wollen

Gallup misst seit Jahrzehnten auf Ebene der Geschäftseinheit statt auf Ebene der einzelnen Person. Die Inferenzdatenbank der Q12-Metaanalyse umfasst in der elften Auflage 736 Studien für 347 unabhängige Organisationen. Verknüpft wird das Ergebnis mit elf betrieblichen Größen, darunter Fluktuation, Arbeitsunfälle, Fehlzeiten, Qualitätsfehler, Produktivität und Profitabilität.

Genau das ist die Brücke, um die es in diesem Beitrag geht. Ihre Personalabteilung misst nicht, um Sie zu bewerten. Sie misst auf einer Ebene, auf der sich Zusammenhänge zu harten Ergebnisgrößen überhaupt erst zeigen lassen. In der laufenden Metaanalyse über 183.806 Geschäftseinheiten erzielten Einheiten im obersten Viertel 23 Prozent höheren Gewinn als jene im untersten. Das ist die Sprache, in der ein Budgetverantwortlicher denkt.

(Quellen: Gallup, Q12 Meta-Analysis, 11. Auflage; Gallup, World’s Largest Ongoing Study of the Employee Experience.)

Und warum die Führungskraft der entscheidende Faktor bleibt

Gallup bezeichnet einen Befund als seinen wohl wichtigsten überhaupt: 70 Prozent der Varianz im Team-Engagement werden allein durch die Führungskraft bestimmt. Zwei Teams im selben Unternehmen, mit derselben Vergütung, denselben Werkzeugen und demselben Markt, unterscheiden sich vor allem durch die Person, die sie führt.

Für Ihre Argumentation bedeutet das zweierlei. Die schlechte Nachricht: Eine Kennzahl über Ihr Team ist zu einem erheblichen Teil eine Kennzahl über Sie. Die gute: Ein Wert, der maßgeblich an der Führung hängt, lässt sich durch Arbeit an der Führung auch verändern. Genau deshalb ist ein Team-Charta-Workshop keine weiche Maßnahme, sondern eine, die an der größten Einzelstellschraube ansetzt.

(Quellen: Gallup, How Influential Is a Good Manager; Gallup, How to Improve Employee Engagement in the Workplace.)

Die Zahl, die das Gegenteil aussagte

In meiner Zeit in Prievidza kaufte ein Mitbewerber mein Elektronik-Team Mitarbeiter für Mitarbeiter ab, mit deutlich höheren Gehältern in einem Markt, in dem die Löhne unter dem deutschen Niveau lagen. Drei Mitarbeiter gingen. Die Fluktuationszahl stieg, und aus der Ferne gelesen hätte sie gemeldet: Führungsproblem in der Elektronik.

Tatsächlich ging es um den Gehaltsmarkt und um Familien in einer Drucksituation. Ich verstand die Entscheidungen und ließ die drei mit Trauer ziehen. Was die Abteilung verlor, waren Kompetenz und Kapazität für zugesagte Projekte, und wie wir das aufgefangen haben, steht ausführlich im Beitrag zum Silodenken. Für diesen Beitrag zählt nur eines: Die Personalabteilung lieferte die Zahl, ich lieferte die Bedeutung, und keins von beidem funktioniert allein. Die Wiederbesetzung eines Senior-Ingenieurs kostet 150 bis 200 Prozent seines Jahresgehalts, aber diese Kosten entstehen unabhängig davon, ob die Ursache bei der Führung oder beim Markt lag. Nur die Gegenmaßnahme unterscheidet sich, und die wählen Sie falsch, wenn Sie nur die Zahl haben.

(Quellen: Wiederbesetzungskosten nach PLOS ONE und Accenture; Gallup zu bis zu 59 Prozent geringerer Fluktuation in engagierten Teams.)

Stimmen aus der Praxis

Tanaya Deole hat mit mir auf beiden Ebenen gearbeitet, individuell und organisational. Ihre Rückmeldung steht hier, weil sie genau diese Unterscheidung selbst benennt, um die es bei der Begründung einer Maßnahme geht.

Welche Quellen laufen bei Ihnen wirklich?

Fünf Quellen haben mein Bild getragen, dazu ein Signal, das in keinem Bericht steht. Keine davon ist eine Kennzahl im klassischen Sinn, und keine trägt allein. Zur Messung werden sie erst, wenn Sie sie gegeneinander lesen können. Gehen Sie die sechs Punkte für Ihr eigenes Team durch. Es gibt keine Punkte und keine Note, nur den blinden Fleck, der bleibt, und den nächsten Schritt, um ihn zu schließen.

Wie Sie eine Maßnahme belegbar machen

Wenn Sie einen Team-Charta-Workshop oder eine vergleichbare Maßnahme durchsetzen wollen, brauchen Sie keine Wirkungsstudie. Sie brauchen einen Vorher-Zustand, der schriftlich existiert, bevor die Maßnahme beginnt. Vier Schritte reichen dafür.

Schritt eins: drei Werte vor der Maßnahme festhalten

Nehmen Sie Werte, die ohnehin erhoben werden, damit niemand zusätzlichen Aufwand betreiben muss. Die Fluktuation Ihres Teams im Vergleich zum Standortschnitt, die Termintreue Ihrer Arbeitspakete und die Zahl der Themen, die in der Projektleiterrunde länger als vier Wochen auf Lösung warten. Diese drei stehen in Systemen, die es schon gibt. Wer neue Erhebungen erfindet, erzeugt genau die künstliche Kennzahl, vor der Ridgway warnt.

Schritt zwei: die Erwartung vorher schriftlich vereinbaren

Legen Sie gemeinsam mit dem Budgetverantwortlichen fest, welche Veränderung in welchem Zeitraum als Erfolg gilt. Das ist unbequem, weil Sie sich festlegen. Es ist gleichzeitig der einzige Weg, hinterher nicht in eine Bewertung zu geraten, deren Maßstab jemand anderes nachträglich gewählt hat. Wie Sie solche Vereinbarungen formulieren, damit sie halten, steht im Beitrag zu Zielvereinbarungen.

Schritt drei: die Quelle mitliefern, die keine Zahl ist

Zahlen allein überzeugen selten, weil jeder Budgetverantwortliche weiß, dass sie sich erzeugen lassen. Nehmen Sie deshalb eine qualitative Quelle dazu, die nicht manipulierbar ist: zwei bis drei benannte Situationen aus der Projektleiterrunde, in denen ein Thema auf Lösung wartete und niemand zuständig war. Das ist konkret, überprüfbar und schwer zu bestreiten.

Schritt vier: nach der Maßnahme dieselben drei Werte, nicht neue

Der häufigste Fehler ist, hinterher andere Werte zu zeigen als vorher, weil die neuen besser aussehen. Damit verlieren Sie die Argumentation dauerhaft, auch wenn die Maßnahme gewirkt hat. Nehmen Sie dieselben drei, benennen Sie offen, was sich nicht verändert hat, und erklären Sie warum. Diese Ehrlichkeit kauft Ihnen die nächste Maßnahme.

Und eine Warnung zum Schluss

Sobald Sie Ihre Quellen zu einem einzigen Wert verdichten, den jemand nach oben meldet, beginnt derselbe Zerfall, den Ridgway 1956 beschrieben hat. Halten Sie die Quellen getrennt. Ihr Vorteil liegt nicht in einer besseren Kennzahl, sondern darin, dass Sie mehrere unabhängige Signale gegeneinander lesen können. Das kann kein Dashboard.

Sie gehen mit einer Formulierung heraus, nicht mit einem Angebot.

Wo Messen allein nicht reicht

Ein sauberer Vorher-Nachher-Vergleich ersetzt keine Ursachenarbeit. Wenn Statusmeldungen grün bleiben, bis der Termin reißt, messen Sie am Green-Melon-Effekt vorbei. Wenn Ihr Team offen streitet, ist das kein Wirksamkeitsproblem, sondern vermutlich die Storming-Phase. Und wenn niemand Ihnen widerspricht, fehlt nicht die Kennzahl, sondern die psychologische Sicherheit, ohne die auch die beste Befragung nur Höflichkeit misst. Google hat in Project Aristotle genau diesen Faktor als wichtigsten für wirksame Teams identifiziert.

Priti Shahane leitet die Trainingsakademie bei Brose in Pune und hat an einem unserer Programme teilgenommen. Ihre Rückmeldung steht hier, weil sie beschreibt, woran Wirkung für Teilnehmer tatsächlich hängt, und das ist selten das, was in einer Kennzahl landet.

Wie eine Maßnahme in der Praxis wirkt, zeigen die Erfolgsgeschichten und die Mentoring-Methode. Begriffe aus diesem Beitrag stehen im Führungs-Glossar, das gesamte Werkzeugset im Methoden-Überblick.

FAQ: Häufig gestellte Fragen zum Messen von Teameffizienz

Über den Autor: die Schnittmenge aus drei Welten

Die meisten Anbieter sind entweder Coach oder Berater. Sie kennen Kennzahlen aus der Auswertung, nicht aus der Verantwortung für das, was sie messen. Ich habe in allen drei Welten gearbeitet.

Executive Leadership: 25 Jahre operative Automotive-DNA, 150 Millionen Euro Umsatzverantwortung, ein Entwicklungsstandort mit 40 Ingenieuren im Greenfield aufgebaut. Executive Coaching: ICF PCC zertifiziert, mehr als 1.000 Coaching-Stunden.

Interkulturelle Transformation: vier Jahre als verantwortliche Führungskraft in der Slowakei, zwei Jahre in Pune, dazu Erfahrung in Deutschland, China, Mexiko und Großbritannien.

Das Messsystem in diesem Beitrag ist keines von der Stange. Es ist das, mit dem ich vier Jahre lang eine Abteilung gesteuert habe, inklusive der Grenze, an der es nicht mehr trägt. Mehr zu meinem Weg finden Sie auf der Seite über Andy Balbus.

Ergebnisse oder Ausreden?

Die Zahl, die Ihnen morgen aus der Personalabteilung ins Postfach kommt, wird ohne Sie interpretiert, wenn Sie ihr keine Bedeutung mitgeben. Bis dahin entscheidet jemand über Ihr Team anhand eines Wertes, dessen Zustandekommen er nicht kennt. Und das Verhalten, das Ihre Projekte wirklich trägt, also der Einsatz, wenn es eng wird, steht in keiner Auswertung. Es verschwindet still, lange bevor die erste Kündigung eingeht.

In 30 Minuten gehen wir durch, welche Quellen bei Ihnen laufen und welche fehlt, und Sie gehen mit drei Werten heraus, die Sie vor Ihrer nächsten Maßnahme festhalten. Ich bringe dafür den Blick aus Führung, Coaching und Kulturwandel gleichzeitig mit.

Nach dem Antrag ist die Vorher-Messung nicht mehr nachholbar: 30 Minuten Reality Check

Ein Kalenderlink, keine Vorbereitung nötig.

Sie erreichen mich auch über die Kontaktseite. Wie die Formate zusammenhängen, sehen Sie beim Accelerate-Now-Programm, im Executive Coaching, im Coaching für Führungskräfte, im Legacy-Programm für Inhaber und bei Your Power Within. Für Führung ohne Weisungsbefugnis gibt es das Mentoring ohne Autorität, für den Rollenwechsel das Mentoring vom Experten zur Führungskraft, für wachsende Spannen das Mentoring für Teamleiter und für strategische Wirkung das Mentoring auf Direktorenebene. Wer die Ursachen tiefer legen will, findet den Einstieg bei der verlängerten Werkbank, bei der Übersetzungs-Steuer, beim Micromanagement, bei der SOP-Verzögerung und im Chief-Firefighter-Syndrom. Ergänzend passen die SMART-Methode, die Priorisierung, das konsequente Delegieren, das aktive Zuhören, die Konfliktarchitektur, der Gemba Walk, der Beitrag zur ersten Führungsrolle, der zur fehlenden Zeit für Strategie und die Seite Executive Sparring Indien.