Zusammenfassung
Silodenken aufbrechen Produktion und Entwicklung scheitern selten an Inkompetenz. Sie scheitern, weil sie unterschiedliche Ziele optimieren und verschiedene Dialekte sprechen. Bereichssilos lassen sich nicht durch ein neues Organigramm auflösen. Entdecken Sie, wie Sie über eine Team Charta eine gemeinsame Betriebssprache schaffen und belastbare Verbindungen weit vor der nächsten Krise aufbauen.
Zwei Abteilungen, ein Produkt und trotzdem zwei Wahrheiten. Bis die Krise beide zwingt, endlich dieselbe Sprache zu sprechen.
Dieser Beitrag ist für Führungskräfte geschrieben, die an der Grenze zwischen Werk und Entwicklung stehen und die Reibung täglich spüren. Für den Werkleiter, dessen Team die Entwicklung nicht versteht, und die Entwicklungsleiterin, deren Konstruktion in der Produktion scheitert. Für jeden, der schon erlebt hat, wie zwei starke Abteilungen an derselben Aufgabe vorbeiarbeiten. Und für alle, die ahnen, dass Silodenken aufbrechen keine Frage der Struktur ist, sondern der gemeinsamen Sprache.
Warum Silos kein Strukturproblem sind, sondern ein Sprachproblem
Zwei Abteilungen scheitern selten daran, dass die eine schlechter arbeitet als die andere. Sie scheitern daran, dass sie dasselbe Wort verschieden meinen, verschiedene Ziele optimieren und verschiedene Erfolge feiern. Die Produktion misst Stückzahl und Stabilität, die Entwicklung Innovation und Termin. Beide halten ihre Sicht für die ganze Wahrheit. Ein Silo ist also weniger eine Mauer im Organigramm als eine Lücke in der gemeinsamen Sprache. Und genau diese Lücke lässt sich schließen.
Was mir Peter in Prievidza über Silos beigebracht hat
Als ein Mitbewerber mein Team abkaufte
Mein Name ist Andy Balbus. In meiner Zeit als Director Electronics in Prievidza erlebte ich, wie ein Mitbewerber uns Mitarbeiter für Mitarbeiter abkaufte, eine ganze kleine Gruppe aus meiner Elektronik-Abteilung. Das Team löste sich in Rekordzeit auf. Ich stand plötzlich vor einer Lücke, die ich nicht geplant hatte.
Warum ich jeden Weggang verstand
Ich habe jeden einzelnen dieser Mitarbeiter verstanden. In der Slowakei lagen und liegen die Gehälter niedriger als in Deutschland. Wenn eine Mitbewerberfirma ein Vielfaches über dem üblichen Gehalt bietet, geraten vor allem Familien unter Druck. So gut das Team, die Firma und die Aufgabe auch sein mögen, am Ende zählt der Euro. Ich konnte den Entschluss der drei Mitarbeiter vollständig nachvollziehen und ließ sie mit etwas Trauer ziehen.
Das eigentliche Dilemma
Hier begann das eigentliche Problem. Mit jedem, der ging, verlor meine Elektronik-Abteilung für diese Aufgaben Kompetenz und Kapazität zugleich. Und ich stand vor der Frage, wie wir die zugesagten Projekte überhaupt noch leisten sollten.
Die Aufgaben blieben, die Termine blieben, nur die Menschen, die sie hätten stemmen können, waren fort. In dieser Lage entscheidet sich, ob ein Silo zur Falle wird oder eine unerwartete Tür aufgeht.
Peter aus dem anderen Silo
Und hier kam Peter ins Spiel. Peter war der lokale Qualitätsleiter und in einem ganz anderen Silo tätig, seine Domäne waren Motoren und Produktion, mit Elektronik hatte er per se nichts zu tun. Nach aller üblichen Silo-Logik wäre meine Krise nicht sein Problem gewesen. Doch Peter dachte nicht in Abteilungen, sondern in Prievidza.
Warum Peter Prievidza sah, nicht sein Silo
In der Krise sah Peter nicht die Elektronik und seinen eigenen Bereich als getrennte Welten, sondern den Standort als Ganzes. Um die bereichsübergreifende Entwicklung nicht hängen zu lassen, half er mit seinem Team unserer Elektronik aus. Gemeinsam starteten wir ein völlig anderes Herangehen an die Aufgabe. Dieses Herangehen half nicht nur akut, sondern steigerte langfristig das Verständnis für das Gesamtprodukt über die Abteilungsgrenzen hinweg. Was ich an diesem Tag lernte, gebe ich seither jedem Klienten mit: Die gute Verbindung auf Augenhöhe half in der Krise unglaublich. Und solche Verbindungen müssen geschmiedet sein, bevor die Krise da ist. Wenn sie da ist, ist es zu spät.
Ein Silo bricht nicht auf, wenn die Krise ruft, sondern wenn die Verbindung schon steht. Wer erst im Notfall nach Peter sucht, findet ihn nicht mehr.
Andy Balbus, 25+ Jahre Automotive, DE-SK-IN
Sie spüren die Reibung zwischen Ihren Abteilungen und wollen sie auflösen, bevor die nächste Krise kommt? Dann schauen wir gemeinsam, wo Ihre gemeinsame Betriebssprache fehlt. Der Reality Check ist ein 30-minütiges diagnostisches Gespräch, keine Folien, kein Verkaufsgespräch.
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Was die Zahlen über Silodenken sagen
75 Prozent der abteilungsübergreifenden Teams scheitern
Die Reibung zwischen Abteilungen ist keine Ausnahme, sondern der Normalfall. Der Harvard-Forscher Behnam Tabrizi untersuchte 95 abteilungsübergreifende Teams in 25 führenden Konzernen und bewertete sie an fünf Kriterien: Budget, Zeitplan, Spezifikation, Kundenerwartung und Ausrichtung an den Unternehmenszielen. Das Ergebnis ist ernüchternd: Fast 75 Prozent dieser Teams sind dysfunktional. Drei von vier scheitern an mindestens drei der fünf Kriterien. Nicht, weil einzelne Menschen unfähig wären, sondern weil unklare Verantwortung, fehlende gemeinsame Ziele und verschiedene Erfolgsmaße die Zusammenarbeit systematisch untergraben.
Silos sieht fast jeder, kaum jemand löst sie
Wie verbreitet das Problem ist, zeigt eine Erhebung der American Management Association. Demnach erkennen 83 Prozent der Führungskräfte Silos in ihrer eigenen Organisation. 97 Prozent berichten, dass diese Silos die Geschäftsergebnisse negativ beeinflussen. Fast alle sehen das Problem, fast alle spüren den Schaden. Und trotzdem bleibt das Silodenken bestehen. Ein verwandtes Muster, bei dem Statusberichte die Realität glätten, beschreibt der Beitrag über den Green-Melon-Effekt. Der Grund ist einfach: Silos sind kein Strukturproblem, das sich per Organigramm lösen ließe, sondern ein Führungs- und Sprachproblem. Aus Silos, die durch das Verhalten von Menschen entstanden sind, kann man sich nicht herausorganisieren. Man muss eine gemeinsame Sprache schaffen.
Drei ehrliche Fragen, bevor Sie weiterlesen
Wann haben Ihre Produktion und Ihre Entwicklung zuletzt am selben Ziel gearbeitet, gemessen an denselben Kriterien?
Kennen Ihre Führungskräfte die Kollegen aus den anderen Abteilungen gut genug, um sie in einer Krise sofort anzurufen?
Und gibt es bei Ihnen eine gemeinsame Sprache für das Gesamtprodukt, oder spricht jede Abteilung ihren eigenen Dialekt?
Wenn Sie bei einer dieser Fragen zögern, ist der folgende Abschnitt für Sie.
Eine gemeinsame Betriebssprache schaffen: der BYG-Weg in drei Schritten
1. Vom Silo zum Ganzen: das Gesamtprodukt sehen
Der erste Schritt ist ein Wechsel der Perspektive, genau der, den Peter vollzogen hat. Nicht die eigene Abteilung ist die Bezugsgröße, sondern das Gesamtprodukt und der Standort als Ganzes. Machen Sie das gemeinsame Ziel so sichtbar, dass es über den Abteilungszielen steht, und messen Sie beide Seiten an denselben Kriterien, etwa mit der SMART-Methode für gemeinsame, überprüfbare Ziele. Die Haltung dahinter beschreiben die BYG-Führungsprinzipien, und wie unterschiedliche Sichtweisen produktiv statt destruktiv werden, zeigt der Beitrag über die Storming-Phase im Team.
2. Die gemeinsame Betriebssprache in der Team Charter verankern
Der zweite Schritt macht aus einer guten Absicht eine verbindliche Grundlage. Eine Team Charter ist genau das: die abteilungsübergreifende Betriebssprache, in der Begriffe, Rollen und Entscheidungswege für alle gleich bedeuten. Im Team Charta Workshop erarbeiten Produktion und Entwicklung diese Sprache gemeinsam, statt sie von oben verordnet zu bekommen, und wie ein Team solche Regeln überhaupt zusammen entwickelt, zeigt der Beitrag über Teamregeln erarbeiten. Was fehlende gemeinsame Begriffe kosten, macht der Beitrag über die Übersetzungs-Steuer sichtbar. Damit die Verständigung wirklich gelingt, braucht es das Handwerk aus offenen Fragen in der Führung und aktivem Zuhören, und ein Klima, in dem jede Seite offen widerspricht, wie es der Beitrag über psychologische Sicherheit beschreibt.
3. Verbindungen schmieden, bevor die Krise kommt
Der dritte Schritt ist der, den Peter unbewusst schon gegangen war, bevor meine Krise begann. Bauen Sie die Verbindungen zwischen den Abteilungen bewusst auf, solange kein Notfall dazu zwingt, denn in der Krise ist es zu spät. Ein regelmäßiger Gemba Walk durch die jeweils andere Abteilung baut genau dieses Verständnis auf, und wo Reibung aus ungelösten Konflikten an der Schnittstelle entsteht, setzt das Konfliktmanagement zur SOP-Sicherung an. Wie sich solche Brücken über Kulturen und Standorte hinweg bauen lassen, zeigt das interkulturelle Mentoring.
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Stimmen aus der Praxis
Warum gerade diese zwei Stimmen auf einer Seite über Silodenken? Tanaya Deole bewertet BYG ausdrücklich auf organisationaler Ebene und hebt die kulturelle Sensibilität hervor, genau die Perspektive, die zählt, wenn zwei Abteilungen eine gemeinsame Sprache finden müssen. Valentine Nelaev wiederum urteilt aus über 18 Jahren in technisch komplexen industriellen Umgebungen, in denen die Reibung zwischen Fachbereichen alltäglich ist, und bestätigt die Klarheit und Detailtiefe, die eine solche Brücke braucht.
Die Begegnungen mit Andy Balbus waren immer aufschlussreich und gaben mir etwas zum Nachdenken mit. Über Jahrzehnte gereift, helfen ihm seine Erfahrung, seine Initiativen und seine kulturelle Sensibilität, sich schnell und wirkungsvoll mit uns zu verbinden. Die BYG-Leistungen sind auf individueller wie auf organisationaler Ebene sehr zu empfehlen.
Tanaya Deole, Google-Rezension (Übersetzung aus dem Englischen)
Jede Frage, die ich stellte, erhielt eine klare, direkte und wohlüberlegte Antwort, und jedes Thema wurde bis ins Detail besprochen. Besonders beeindruckt hat mich, dass selbst die unerwartetsten Fragen mit durchdachten, aufschlussreichen Lösungen beantwortet wurden.
Valentine Nelaev, Project Execution Expert, 18+ Jahre Öl und Gas (Übersetzung aus dem Englischen)
FAQ: Direkte Antworten auf skeptische Fragen
F1: Was genau ist mit Silodenken gemeint?
Silodenken beschreibt die Neigung von Abteilungen, nur die eigenen Ziele, Kennzahlen und Erfolge zu sehen und das Gesamtprodukt aus dem Blick zu verlieren. Jede Abteilung optimiert für sich und hält die eigene Sicht für die ganze Wahrheit, während die Übergänge zwischen den Bereichen niemandem gehören. Das Ergebnis sind Reibung, doppelte Arbeit und Fehler an den Schnittstellen. Weitere Begriffe rund um Zusammenarbeit und Führung erklärt das Glossar.
F2: Warum ist Silodenken kein reines Strukturproblem?
Weil sich Silos nicht per Organigramm auflösen lassen. Sie können Abteilungen neu zuschneiden und trotzdem dasselbe Verhalten behalten, wenn die gemeinsame Sprache und das gemeinsame Ziel fehlen. Untersuchungen zeigen, dass fast alle Führungskräfte Silos sehen und ihren Schaden spüren. Und dennoch bestehen sie fort. Der Hebel liegt deshalb im Verhalten und in der Sprache, nicht allein in der Struktur.
F3: Was ist eine gemeinsame Betriebssprache?
Eine gemeinsame Betriebssprache ist ein geteiltes Verständnis davon, was zentrale Begriffe, Rollen und Entscheidungswege für alle Beteiligten bedeuten. Wenn Produktion und Entwicklung dasselbe Wort gleich verstehen und dasselbe Ziel gleich messen, verschwindet ein großer Teil der Reibung von allein. Genau diese Sprache wird im Team Charta Workshop gemeinsam erarbeitet und verbindlich festgehalten.
F4: Wie hilft eine Team Charter konkret gegen Silodenken?
Die Team Charter macht das Unausgesprochene sichtbar und verbindlich. Sie klärt, wer welche Entscheidung trifft, welche Begriffe was bedeuten und an welchen gemeinsamen Zielen sich beide Seiten messen lassen. Weil die Beteiligten sie selbst erarbeiten, tragen sie sie auch mit, statt sie als weitere Vorschrift von oben abzutun. So wird aus zwei Dialekten eine gemeinsame Sprache.
F5: Ist die Reibung zwischen Produktion und Entwicklung nicht einfach normal?
Ein gewisses Spannungsverhältnis ist normal und sogar gesund, denn Produktion und Entwicklung haben berechtigt unterschiedliche Prioritäten. Schädlich wird es erst, wenn aus produktiver Spannung ein Gegeneinander wird, in dem jede Seite die andere ausbremst. Der Unterschied liegt in der gemeinsamen Sprache und im gemeinsamen Ziel, wie der Beitrag über die Storming-Phase im Team zeigt.
F6: Wie fange ich an, wenn die Fronten schon verhärtet sind?
Am besten nicht mit einem großen Umbau, sondern mit echtem gegenseitigem Verständnis. Lassen Sie die Führungskräfte beider Seiten die jeweils andere Abteilung im Alltag erleben, etwa über einen Gemba Walk, und beginnen Sie mit einem einzigen gemeinsamen Ziel, an dem beide Seiten gleich gemessen werden. Verständnis vor Struktur, das ist die Reihenfolge, die verhärtete Fronten löst.
F7: Warum sollte eine Abteilung einer anderen in der Krise helfen?
Weil die Krise der einen selten bei der einen bleibt. In meiner Situation half Peter aus einem ganz anderen Bereich, weil er den Standort als Ganzes sah und wusste, dass ein Scheitern der Entwicklung am Ende alle trifft. Wer nur sein eigenes Silo schützt, gewinnt kurzfristig und verliert langfristig. Wie man Verantwortung über Bereichsgrenzen hinweg wirklich überträgt, zeigt der Beitrag über konsequentes Delegieren. Die Bereitschaft zu helfen entsteht aber nur, wenn die Verbindung vorher bestand.
F8: Wie baue ich Verbindungen zwischen Abteilungen auf, bevor ich sie brauche?
Durch bewusste, regelmäßige Berührungspunkte auf Augenhöhe, lange bevor eine Krise sie erzwingt. Gemeinsame Ziele, gegenseitige Hospitationen und ein echtes Interesse an der Arbeit der anderen Seite schmieden die Verbindungen, die in der Krise tragen. Ich gebe jedem Klienten mit: Netzwerken Sie richtig, denn wenn die Krise da ist, ist es zu spät, die Beziehung erst aufzubauen.
F9: Gilt das auch über Standorte und Kulturen hinweg?
Dort ganz besonders, denn zu den Abteilungssilos kommen dann noch Sprach- und Kulturgrenzen. Über Standorte hinweg braucht die gemeinsame Betriebssprache zusätzlich die Sensibilität für unterschiedliche Kommunikationsstile. Wie das gelingt, zeigt das interkulturelle Mentoring, und wie Andy den bereichsübergreifenden Aufbau in der Slowakei geführt hat, das Executive Sparring Slowakei.
F10: Wer sollte das Silodenken aufbrechen, die Führung oder die Teams?
Beide, aber die Führung geht voran. Die Führungskräfte schaffen das gemeinsame Ziel, die gemeinsame Sprache und die Gelegenheiten zur Verbindung, die Teams füllen diesen Rahmen mit echter Zusammenarbeit. Wenn die Führung selbst in Silos denkt und nur den eigenen Bereich verteidigt, wird kein Workshop der Welt das ändern. Silodenken aufzubrechen beginnt deshalb an der Spitze.
F11: Wie unterstützt BYG konkret beim Aufbrechen von Silos?
Der Kern ist der Team Charta Workshop, der die gemeinsame Betriebssprache zwischen den Abteilungen verankert. Für das echte gegenseitige Verständnis vor Ort greift die Methodenseite Gemba Walk, und wie solche Brücken in echten Ausgangslagen wirken, zeigen die Case Studies.
Der nächste Schritt aus dem Silo
Wenn dieser Beitrag Ihre Abteilungen beschreibt, beginnen Sie dort, wo die gemeinsame Sprache entsteht: mit dem Team Charta Workshop, der Produktion und Entwicklung an einen Tisch bringt, oder mit der Methodenseite Gemba Walk, die das gegenseitige Verständnis aufbaut. Für die individuelle Entwicklung von Führungskräften, die über Silos hinweg führen sollen, greift das Executive Coaching für Automotive-Führungskräfte, für die akute Entlastung überlasteter Teams Accelerate Now, und wer Teamleiter zu abteilungsübergreifendem Denken entwickeln will, findet den Rahmen im Mentoring für Teamleiter.
Über den Autor: drei Welten an einem Tisch
Silos bricht man nicht aus dem Lehrbuch auf, sondern aus der Erfahrung an der Schnittstelle selbst. Andy Balbus bringt drei Welten zusammen, die selten in einer Person vereint sind: 25+ Jahre operative Automotive-Verantwortung mit 150M € Umsatzverantwortung und einem im Greenfield aufgebauten R&D-Hub von 40+ Ingenieuren, die Methodik eines ICF-PCC-zertifizierten Coachs mit über 1.000 Stunden, und den interkulturellen Blick aus vier Jahren als verantwortliche Führungskraft in der Slowakei sowie zwei Jahren in Pune, mit Erfahrung in DE, SK, IN, CN, MX und UK. Er hat an der Grenze zwischen Produktion und Entwicklung selbst gestanden und erlebt, wie eine Verbindung auf Augenhöhe eine ganze Abteilung rettet.
Ergebnisse oder Ausreden: der Reality Check
Die nächste Krise fragt nicht, ob Ihre Abteilungen sich schon kennen. Sie setzt es voraus. Der Reality Check ist ein 30-minütiges diagnostisches Gespräch: Sie bringen eine Schnittstelle mit, an der es zwischen Produktion und Entwicklung immer wieder hakt, und wir finden gemeinsam die Stelle, an der die gemeinsame Sprache fehlt, mit dem Blick aus Führung, Coaching und Kulturwandel zugleich. Keine Folien, kein Verkaufsgespräch, nur Ihre Realität und eine Brücke, die trägt.
Reality Check buchen: 30 Minuten, nur Ihre Situation
Systematische Führung endet nicht mit einem Telefonat
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