Mentoring-Programm auf­bauen: was Menschen brauchen, wenn KI die Fach­auf­gaben über­nimmt

Das Wissen, das sich aufschreiben lässt, brauchen Sie nicht weiterzugeben. Der Rest geht nur von Mensch zu Mensch.

Die Anfrage klingt harmlos. Wir sollten ein Mentoring-Programm aufsetzen, die Erfahrenen geben ihr Wissen an die Jüngeren weiter. Sie nicken, jemand baut eine Liste, im Frühjahr gibt es einen Auftakt mit Kaffee, und im Herbst fragt niemand mehr nach.

Der Grund dafür ist selten mangelnder Wille.

Der Grund ist, dass niemand vorher entschieden hat, welches Wissen überhaupt einen Menschen braucht, um weitergegeben zu werden.

Dieser Beitrag ist für Führungskräfte und Personalverantwortliche, die ein Programm aufbauen sollen und wissen, wie viele davon nach zwei Quartalen einschlafen. Wer eine Software sucht, die das löst, ist hier verkehrt. Es sind sechs Entscheidungen, und keine davon braucht ein Werkzeug.

Wie ich in Pune eine Akademie aufgebaut habe, und was ich dabei lernte

Wissen zu teilen ist mir immer leichtgefallen

Und heute fällt es mir noch leichter als früher. Ich habe durchaus Kollegen erlebt, die hier restriktiv unterwegs waren und sich exklusiv machen wollten. Das Motiv ist nachvollziehbar: Wer als Einziger etwas kann, fühlt sich sicher.

Meine Erfahrung war das genaue Gegenteil

Durch die Weitergabe entstand oft bessere Software und bessere Entwicklung, weil plötzlich mehr als ein Kopf daran arbeitete und dieselben Daten nutzen konnte. Wissen zurückzuhalten macht Sie nicht unersetzlich, sondern zum Engpass. Der Unterschied fällt erst auf, wenn Sie im Urlaub sind.

In Pune wurde daraus eine Aufgabe mit Struktur

Zwischen März 2023 und Februar 2025 baute ich bei Brose in Indien die Trainingsakademie auf.

Das war nicht nur ein Programm, sondern eine Einrichtung mit eigenem Kopf. Ich führte die Auswahlgespräche für die Akademieleitung und setzte mich für die Einstellung ein. Wer eine Akademie baut und sie selbst leitet, hat keine Akademie gebaut, sondern eine Abhängigkeit.

Vorher, in der Slowakei, lernte ich den eigentlichen Widerstand kennen

Als wir in Prievidza Verantwortung aus dem Hauptquartier übernahmen, war die Skepsis dort deutlich: Die nehmen uns die Arbeit weg. Aufgelöst hat das kein Appell, sondern ein klares Ziel. Das Hauptquartier gewann Kapazität, die Slowakei übernahm die Vollverantwortung für zwei Produkttypen. Erst als beide Seiten wussten, was sie gewinnen, floss das Wissen.

Die Lehre daraus gilt für jedes Programm

Wissen weiterzugeben fühlt sich an, als mache man sich ersetzbar. Solange dieser Einwand unausgesprochen bleibt, sagen erfahrene Leute höflich zu und erscheinen unregelmäßig. Wer ein Programm baut und diesen Satz nicht selbst ausspricht, bevor der Mentor es tut, hat die wichtigste Frage offen gelassen.

Was ich heute in den Gesprächen höre, ist eine andere Frage

Teilnehmerinnen aus Your Power Within erzählen mir, dass sie heute schon wissen, dass der Beruf, den sie ausüben, in drei Jahren so nicht mehr gebraucht wird. Ein konkretes Beispiel ist Prompt Engineering, das zunehmend überflüssig wird, weil die Systeme selbst mehr leisten.

Die Frage lautet nicht mehr, wie ich Karriere mache

Sie lautet: Was mache ich, wenn eine KI meinen Job übernommen hat? Das ist eine andere Art von Gespräch.

Es geht nicht um den nächsten Titel, sondern darum, sich nicht unnötig zu fühlen und weiterhin etwas leisten zu können. Für mich ist das eine stetige Herausforderung, diese Zusammenhänge erst einmal aufzunehmen und zuzuhören, bevor ich mit jemandem nach Ansätzen suche.

Und mein Ausblick, ausdrücklich als Erwartung

Ich vermute, dass es künftig deutlich stärker um emotionale Intelligenz gehen wird. Technik und Software wird eine KI in wenigen Jahren, in vielen Bereichen schon heute, sehr gut können. Aber wenn es zwischenmenschlich wird, wenn Menschen Existenzängste haben und neue Wege suchen, kommt Beziehungsfähigkeit stärker zum Einsatz als noch vor drei bis fünf Jahren. Das ist meine persönliche Erfahrung und meine Erwartung. Wissen tue ich es nicht, sondern vermuten. Und ich vermute weiter, dass sich diese Entwicklung beschleunigen wird.

Kein Verkaufsgespräch. Wenn ich nicht der Richtige für Sie bin, sage ich Ihnen das in den ersten fünf Minuten.

Was die Daten zur Verschiebung von Kompetenzen zeigen

Vier von zehn Kernkompetenzen verändern sich bis 2030

Das Weltwirtschaftsforum hat für den Future of Jobs Report 2025 über 1.000 führende Arbeitgeber befragt, die mehr als 14 Millionen Beschäftigte in 55 Volkswirtschaften repräsentieren. Diese Arbeitgeber erwarten, dass 39 Prozent der Kernkompetenzen ihrer Beschäftigten bis 2030 verändert oder überholt sein werden.

Bemerkenswert ist die Richtung dieser Zahl. Im Bericht von 2023 lag sie bei 44 Prozent, 2020 bei 57 Prozent. Die Verschiebung verlangsamt sich also auf hohem Niveau, was der Bericht unter anderem darauf zurückführt, dass inzwischen die Hälfte der Beschäftigten Weiterbildungs- oder Umschulungsmaßnahmen abgeschlossen hat. Gleichzeitig nennen 63 Prozent der Arbeitgeber Kompetenzlücken als größte Hürde für die Transformation ihres Unternehmens. Die Lücke ist also nicht die Technologie, sondern der Mensch davor.

(Quelle: World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025, veröffentlicht am 8. Januar 2025.)

Was schrumpft, ist die rein fachliche Rolle

David Deming hat 2017 in der Quarterly Journal of Economics untersucht, wie sich die Nachfrage nach sozialen Fähigkeiten am Arbeitsmarkt entwickelt hat. Zwischen 1980 und 2012 wuchs der Anteil sozialkompetenzintensiver Berufe an allen Arbeitsplätzen in den USA um 11,8 Prozentpunkte.

Der zweite Teil des Befundes ist für Entwicklungsbereiche der entscheidende. Mathematikintensive, aber sozial wenig anspruchsvolle Berufe, ausdrücklich einschließlich vieler MINT-Berufe, schrumpften im selben Zeitraum um 3,3 Prozentpunkte. Am stärksten wuchsen Beschäftigung und Löhne dort, wo beides gefordert war: hohe fachliche und hohe soziale Anforderungen zugleich. Demings Erklärung dafür ist nüchtern: Soziale Fähigkeiten senken Abstimmungskosten und erlauben es Menschen, sich zu spezialisieren und trotzdem effizient zusammenzuarbeiten.

Das ist keine Prognose über KI, sondern eine Auswertung von drei Jahrzehnten Arbeitsmarktdaten. Sie beschreibt eine Bewegung, die lange vor generativer KI begann. Meine Erwartung ist, dass sich diese Bewegung beschleunigt, und diese Erwartung ist meine, nicht die der Studie.

(Quelle: Deming, D. J. (2017), The Growing Importance of Social Skills in the Labor Market, The Quarterly Journal of Economics, 132(4), 1593-1640.)

Warum das ein Mentoring-Programm zur Führungsaufgabe macht

Wenn sich vier von zehn Kernkompetenzen verändern und gleichzeitig genau die Fähigkeiten an Wert gewinnen, die sich nicht in ein Dokument schreiben lassen, dann hat Wissenstransfer eine neue Aufgabe. Nicht mehr die Weitergabe von Fachinhalten, die inzwischen jede Suchanfrage schneller liefert, sondern die Weitergabe von Urteilsvermögen: Wann sagt man Nein, wann eskaliert man, wen ruft man an, welche Frage stellt man in welcher Runde.

Das ist auch betriebswirtschaftlich kein weiches Thema. Engagierte Teams verzeichnen nach Gallup bis zu 59 Prozent geringere Fluktuation, und die Wiederbesetzung eines Senior-Ingenieurs kostet 150 bis 200 Prozent seines Jahresgehalts. Ein Programm, das Menschen einen Weg zeigt, wenn ihr bisheriger Weg schmaler wird, wirkt genau an dieser Stelle.

(Quellen: Gallup zu bis zu 59 Prozent geringerer Fluktuation; Wiederbesetzungskosten nach PLOS ONE und Accenture.)

Stimmen aus der Praxis

Dutonde Amol arbeitete als Deputy Manager Finance im selben Team wie ich. Seine Rückmeldung steht hier, weil sie beschreibt, was ein Mentor tatsächlich weitergibt: nicht Fachinhalte, sondern die Fähigkeit, Komplexes zugänglich zu machen und Menschen einzuschätzen.

Sechs Bausteine, bevor Sie starten

Bevor Sie eine Teilnehmerliste anlegen, treffen Sie sechs Entscheidungen. Keine davon braucht ein Werkzeug oder eine Plattform, und alle sechs treffen Sie besser jetzt als nach dem ersten Abbruch. Gehen Sie die sechs Punkte für Ihr eigenes Vorhaben durch. Es gibt keine Punkte und keine Note, nur den Baustein, der fehlt, und den nächsten Schritt.

Die Trennung, an der alles hängt

Von den sechs Bausteinen ist einer der Hebel für alle anderen: die Trennung zwischen dem Wissen, das ein Dokument trägt, und dem Wissen, das einen Menschen braucht. Wer sie sauber macht, hat ein Programm mit klarem Zweck. Wer sie auslässt, baut Termine um Inhalte herum, die eine Suchanfrage schneller liefert.

Was in eine Dokumentation gehört

Alles, was sich vollständig aufschreiben lässt und beim Nachlesen dasselbe bedeutet wie beim Erklären. Prozessschritte, Werkzeugbedienung, Normen, Prüfvorschriften, Schnittstellenbeschreibungen. Wenn Sie diese Inhalte in einem Mentoring-Termin behandeln, verbrauchen Sie die teuerste Ressource Ihres Unternehmens für eine Aufgabe, die ein gutes Wiki besser erledigt.

Was nur von Mensch zu Mensch geht

Urteilsvermögen. Also die Frage, wann eine Abweichung noch im Rahmen ist und wann nicht. Kontext, also warum eine Entscheidung vor drei Jahren so getroffen wurde und was seitdem anders ist. Und das Netzwerk, also wen man in welcher Lage anruft und mit welcher Frage. Nichts davon steht in einem Dokument, und niemand kann es aufschreiben, ohne dass es banal wird.

Der Test, der zwei Minuten dauert

Nehmen Sie Ihre Themenliste und streichen Sie alles, was in einem Dokument stehen könnte. Was übrig bleibt, ist Ihr Programm. Wenn nichts übrig bleibt, brauchen Sie kein Mentoring, sondern bessere Dokumentation. Das ist keine Niederlage, sondern eine gesparte Initiative.

Warum diese Trennung heute anders ausfällt als vor zehn Jahren

Die Grenze verschiebt sich, und sie verschiebt sich in eine Richtung. Immer mehr von dem, was früher persönliche Erklärung brauchte, ist heute abrufbar. Was übrig bleibt, ist genau das, was Deming misst und das Weltwirtschaftsforum unter den wachsenden Kompetenzen führt. Ihr Programm sollte deshalb schmaler und tiefer werden, nicht breiter.

Und was das für die Auswahl der Mentoren bedeutet

Nicht die fachlich stärkste Person ist die beste Mentorin, sondern die, die ihre eigenen Entscheidungen erklären kann. Fragen Sie im Auswahlgespräch nach einer Entscheidung, die sich später als falsch herausstellte, und danach, woran sie es gemerkt hat. Wer das beantworten kann, gibt Urteilsvermögen weiter. Wer nur Ergebnisse berichtet, gibt Inhalte weiter, und dafür brauchen Sie niemanden.

Sie gehen mit einer Formulierung heraus, nicht mit einem Angebot.

Wo ein Programm allein nicht reicht

Mentoring löst keine strukturellen Probleme. Wenn Ihr Standort ohnehin nur ausführt, was anderswo entschieden wird, arbeiten Sie zuerst an der verlängerten Werkbank. Wenn Fachbegriffe zwischen Standorten jedes Mal neu ausgehandelt werden, zahlen Sie die Übersetzungs-Steuer. Und wenn in Ihren Runden niemand widerspricht, fehlt keine Mentorin, sondern psychologische Sicherheit. Für die vier Rollenwege gibt es eigene Seiten: vom Experten zur Führungskraft, Teamleiter skalieren, führen ohne Autorität und strategischer Einfluss auf Direktorenebene.

Amruta Shinde Vhatkar wurde von mir begleitet und beschreibt in ihrer Rückmeldung genau die Doppelrolle, um die es in einem guten Programm geht: Rückhalt geben und gleichzeitig konkrete Wege aufzeigen.

Wie die Methode dahinter aufgebaut ist, steht auf der Seite zur Mentoring-Methode und beim interkulturellen Mentoring. Begriffe aus diesem Beitrag stehen im Führungs-Glossar, das gesamte Werkzeugset im Methoden-Überblick.

FAQ: Häufig gestellte Fragen zum Aufbau eines Mentoring-Programms

Über den Autor: die Schnittmenge aus drei Welten

Die meisten Anbieter sind entweder Coach oder Berater. Sie kennen Mentoring-Programme aus der Konzeption, nicht aus dem Aufbau einer Einrichtung, die ohne sie weiterläuft. Ich habe in allen drei Welten gearbeitet.

Executive Leadership: 25 Jahre operative Automotive-DNA, 150 Millionen Euro Umsatzverantwortung, ein Entwicklungsstandort mit 40 Ingenieuren im Greenfield aufgebaut. Executive Coaching: ICF PCC zertifiziert, mehr als 1.000 Coaching-Stunden.

Interkulturelle Transformation: vier Jahre als verantwortliche Führungskraft in der Slowakei, zwei Jahre in Pune, dazu Erfahrung in Deutschland, China, Mexiko und Großbritannien.

Die Trainingsakademie in Pune habe ich aufgebaut und dann jemand anderem übergeben. Das ist der Test, den jedes Programm bestehen muss. Mehr zu meinem Weg finden Sie auf der Seite über Andy Balbus und in den Erfolgsgeschichten.

Ergebnisse oder Ausreden?

Ihre erfahrensten Leute tragen Wissen, das in keinem Dokument steht. Wann sie Nein sagen, wen sie anrufen, warum eine Entscheidung vor drei Jahren so fiel. Das verlässt Ihr Unternehmen an dem Tag, an dem diese Menschen gehen, und die Wiederbesetzung kostet Sie 150 bis 200 Prozent eines Jahresgehalts. Gleichzeitig sitzen Menschen in Ihrem Team, die sich fragen, was aus ihrer Rolle in drei Jahren wird. Beide Probleme haben dieselbe Lösung.

In 30 Minuten gehen wir Ihre sechs Bausteine durch, benennen den fehlenden, und Sie gehen mit einer Formulierung heraus, mit der Sie den Zweck Ihres Programms in einem Satz sagen können. Ich bringe dafür den Blick aus Führung, Coaching und Kulturwandel gleichzeitig mit.

Nach dem Auftakt mit Kaffee lässt sich der Zweck nicht mehr nachreichen: 30 Minuten Reality Check

Ein Kalenderlink, keine Vorbereitung nötig.

Sie erreichen mich auch über die Kontaktseite. Wie die Formate zusammenhängen, sehen Sie beim Accelerate-Now-Programm, im Coaching für Führungskräfte, im Coaching für CEOs, im Coaching für weibliche Führungskräfte und im Legacy-Programm für Inhaber.

Strukturell weiterarbeiten können Sie mit dem Team-Charta-Workshop, der GROW-Struktur, der SMART-Methode, der Priorisierung, dem konsequenten Delegieren, dem aktiven Zuhören, der Konfliktarchitektur, dem Gemba Walk und der Remote-Führung. Wer die Ursachen tiefer legen will, findet den Einstieg beim Silodenken, bei Zielvereinbarungen, beim Micromanagement, bei der ersten Führungsrolle, bei der fehlenden Zeit für Strategie und im Chief-Firefighter-Syndrom.