Zusammenfassung
Neues Team aufbauen: Die wichtigsten Entscheidungen über Ihr neues Team fallen, bevor der erste Termindruck entsteht. Übergeben Sie Ihren ersten Mitarbeitern keinen fertigen Arbeitsplatz, sondern lassen Sie sie die Grundlagen erarbeiten, um sie zu Mitgestaltern zu machen. Legen Sie Kultur, Struktur und Spielregeln frühzeitig fest, solange es nur einen Nachmittag kostet. Bauen Sie ein starkes Fundament, bevor der Projektstress die Teamdynamik diktiert.
Die wichtigsten Entscheidungen über Ihr Team treffen Sie, solange noch niemand da ist, der sie mitbekommt.
Ein neues Team aufzubauen wirkt wie eine Aufgabe für den Moment, in dem die ersten Leute anfangen. Tatsächlich ist der Großteil zu diesem Zeitpunkt bereits entschieden, und zwar durch Sie, ohne Publikum und meist ohne Protokoll.
Dieser Text ist für Sie geschrieben, wenn Sie einen Standort, eine Abteilung oder eine Einheit neu aufbauen und noch mehr Stellen als Menschen haben.
Er gilt genauso, wenn Ihr Team gerade wächst und Sie spüren, dass die Regeln von damals nicht mehr tragen.
Ich habe genau diese Situation erlebt, als ich in der Slowakei anfing. Was ich daraus mitgenommen habe, steckt heute im Team Charta Workshop und in der Arbeit mit Führungskräften vor Ort, beschrieben unter Executive Sparring Slowakei.
Zwei Wochen, in denen es noch kein Team gab
Ankunft nach Mitternacht
Die Umzugsfirma hatte meine deutsche Wohnung geräumt, danach bin ich nachts losgefahren. Nach Mitternacht kam ich in Bojnice an, die Wirtin der Pension war ausgesprochen freundlich und bot mir noch einen Kaffee an, den ich gern angenommen habe. Es war der letzte ruhige Moment für längere Zeit, und rückblickend der Beginn dessen, was ich in den Erfolgsgeschichten als Greenfield-Aufbau beschreibe.
Am nächsten Morgen ein Schloss und sonst nichts
Das Erste, was ich am Morgen sah, war das renovierte Schloss Bojnice, sehenswert und für Besucher hergerichtet. Der Kontrast zu meiner Lage hätte kaum größer sein können. Ich war zu diesem Zeitpunkt ein Direktor ohne Abteilung, also vollständig allein.
Das Werkstor und eine Geste, die ich nicht bestellt hatte
Am Werkstor durfte ich wegen meines Titels auf das Gelände fahren und dort parken.
Dazu kam etwas, mit dem ich nicht gerechnet hatte: Die Pförtner salutierten vor mir. Ich habe mich damit von der ersten Sekunde an unwohl gefühlt, ähnlich wie später mit der Einsamkeit an der Spitze.
Warum ich das sofort geändert habe
Bei der ersten sich bietenden Gelegenheit habe ich das Salutieren abgeschafft, weil ich bis heute kein Freund strenger Hierarchien bin und mir die Geste schlicht befremdlich vorkam. Aus den Kollegen am Tor wurden über die Zeit Menschen, die ich kannte, wir haben uns freundlich gegrüßt und regelmäßig ein paar Sätze gewechselt. Keiner der später vierzig Ingenieure hat diese Entscheidung je gesehen, geerbt haben sie alle die Folge.
Dann kam Martin
Martin war mein allererster Mitarbeiter, und mit ihm änderte sich sofort etwas. Er hatte Elektronik studiert und nie damit gerechnet, dass sich ausgerechnet in seiner Heimatstadt einmal die Möglichkeit auftut, als Softwareentwickler für Embedded-Elektronik zu arbeiten. Er kam mit großer Dankbarkeit zur Arbeit.
Seine Motivation galt am Anfang nicht mir
Das ist der Teil, den ich jeder Führungskraft mitgeben würde: Die Dankbarkeit galt nicht meiner Person, sondern der Rolle, der Chance und der Freude über die Möglichkeit. Unsere Verbindung ist erst über die Zeit gewachsen. Am Anfang erbt man die Motivation von der Gelegenheit, und die ersten Wochen entscheiden, ob sie den Kontakt mit der Wirklichkeit übersteht.
Was wir zuerst gemacht haben
Martin ist sehr strukturiert und ruhig, er hat Listen erstellt, welches Werkzeug wir brauchen. Danach haben wir mit der Gebäudeplanung die Layouts für die Büroeinrichtung entworfen, und so ging es Schritt für Schritt weiter. Das war die Basisarbeit, die vielen späteren Kollegen das Arbeiten überhaupt erst ermöglicht hat.
Warum daraus ein Mitbegründer wurde
Ich habe bei Martin dieselbe Flamme gesehen wie bei mir, es war unser gemeinsames Vorhaben, wir haben dieses Team aufgebaut.
Ohne ihn wäre es weder so gut noch so schnell gelaufen, und das sage ich jedem, der es wissen will. Er war mehr als ein Softwareentwickler, er war der Mitbegründer der Abteilung.
Ein stiller Kollege im Zentrum
Obwohl Martin eher still war, wurde er sehr schnell einer der zentralen Menschen in der Abteilung. Ich wusste, dass Aufgaben bei ihm gut aufgehoben waren, und hatte vom ersten Tag an großes Vertrauen in ihn. Über die Jahre hat er das viele Male bestätigt, was zu meiner Überzeugung passt, dass Vertrauen eine Investition ist und vorher geleistet werden muss.
Mit den drei Martins stand die Grundstruktur
Aus Martin und den beiden anderen Martins entstand die Grundstruktur, ein Software-Team und ein Hardware-Team, besetzt mit fähigen, kompetenten und motivierten Menschen. Diese Aufteilung hat später vierzig Ingenieuren getragen. Entschieden wurde sie, als wir zu viert waren und niemand uns dabei zugesehen hat.
Kein Verkaufsgespräch. Wenn ich nicht der Richtige bin, sage ich Ihnen das in den ersten fünf Minuten.
Was die Forschung zum Start von Teams sagt
Die ersten Minuten entscheiden mehr, als sie sollten
Robert Ginnett hat in einem von der NASA geförderten Projekt Cockpit-Besatzungen untersucht, deren Mitglieder häufig nie zuvor zusammengearbeitet oder sich auch nur getroffen hatten. Die Besatzungsmitglieder berichteten, dass sie bereits in den ersten Minuten einschätzen können, wie wirksam ein Kapitän als Führungskraft sein wird. Übertragen auf einen Standortaufbau heißt das: Ihre ersten Tage werden gelesen, ob Sie das wollen oder nicht.
Wie diese Einschätzung untersucht wurde
Ginnett verglich sechs als wirksam und vier als weniger wirksam bewertete Kapitäne über sechs Monate, mit mehr als 300 Stunden direkter Beobachtung und 110 Stunden tatsächlicher Flugzeit. Die wirksamen Kapitäne schufen die Bedingungen für Zusammenarbeit ab dem Moment, in dem die Besatzung erstmals zusammenkam, unter anderem indem sie im ersten Briefing die Grenze der Gruppe bestätigten. Was in diesem Briefing geschah, prägte das Verhalten der Mitglieder für erhebliche Zeit danach.
Und warum die Struktur wichtiger ist als die Personen
Ginnett beschreibt dafür das Bild von Schalen, die sich um die eigentliche Arbeit legen. Die organisationale Schale stellt Wissen, Können und Ausbildung so bereit, dass eine Gruppe auch bei wechselnder Besetzung arbeitsfähig bleibt.
Genau das war unsere Aufteilung in Software und Hardware, lange bevor die meisten Menschen da waren, die darin gearbeitet haben.
Hackmans Schätzung zur Verteilung des Einflusses
Richard Hackman hat dafür die bekannte 60-30-10-Regel formuliert: 60 Prozent der Unterschiede in der Teamwirksamkeit hängen davon ab, inwieweit die befähigenden Bedingungen vorhanden sind, 30 Prozent von der Qualität des Starts und nur 10 Prozent von der laufenden Begleitung durch die Führungskraft. Wichtig für die Einordnung: Hackman bezeichnet das ausdrücklich als seine beste Schätzung und nicht als gemessenes Ergebnis einer einzelnen Studie.
Was diese Verteilung praktisch bedeutet
Selbst wenn man die Zahlen nur als Größenordnung nimmt, liegt der weit überwiegende Teil des Führungseinflusses vor dem ersten Arbeitstag und in den ersten Wochen. Der Teil, den die meisten Führungskräfte für ihre Hauptaufgabe halten, also das tägliche Begleiten, ist der kleinste. Wer erst nach dem ersten Krisenmoment anfängt zu strukturieren, arbeitet im Zehn-Prozent-Bereich, und das erklärt auch, warum sich Micromanagement so hartnäckig hält.
Warum das Salutieren keine Anekdote ist
Die Slowakei erreicht im Machtdistanzindex nach Hofstede 100 Punkte und liegt damit am oberen Ende der Skala, Deutschland liegt bei 35. In Gesellschaften mit hoher Machtdistanz wird erwartet, dass Mächtige ihre Macht auch sichtbar ausüben, und hierarchische Organisationen gelten als normal. Meine Entscheidung am Werkstor war deshalb keine Kleinigkeit, sondern eine sichtbare Abweichung von einer starken lokalen Erwartung.
Und eine Einschränkung, die dazugehört
Diese Werte sind Länderdurchschnitte aus einer Replikationsstudie, die Slowakei war nicht Teil der ursprünglichen IBM-Erhebung, und der zunächst ermittelte Wert von 104 wurde 2014 auf die Skala bis 100 begrenzt. Über den Standort Prievidza sagen sie nichts aus, über die Erwartung, in die ich hineingelaufen bin, dagegen einiges. Mehr zu solchen Unterschieden steht in der Übersetzungssteuer.
Fundament-Check: trägt die Struktur oder tragen Sie?
Bevor die fünf Schritte kommen, eine Standortbestimmung. Sie besteht aus zehn Paaren mit je zwei Antworten, die beide vertretbar klingen und von denen keine offensichtlich die bessere ist. Zwei der Paare messen dasselbe von entgegengesetzten Seiten, sodass Widersprüche sichtbar werden. Antworten Sie danach, was zuletzt tatsächlich passiert ist.
Zwangswahl, zehn Paare
Fundament-Check: trägt die Struktur oder tragen Sie?
Zehn Mal zwei Antworten. Beide klingen vertretbar, keine ist offensichtlich die bessere. Genau deshalb lässt sich hier wenig beschönigen.
Antworten Sie danach, was zuletzt tatsächlich passiert ist, nicht danach, was vorgesehen wäre. Nichts wird gespeichert oder verschickt.
Fünf Schritte für den Aufbau eines neuen Teams
1. Entscheiden Sie die Kultur, solange niemand zuschaut
Legen Sie fest, welche Selbstverständlichkeit Sie in der ersten Woche abschaffen oder einführen, und tun Sie es, bevor Ihre ersten Leute da sind. Diese Entscheidungen sieht niemand und alle erben ihre Folgen. Bei mir war es das Salutieren, bei Ihnen ist es vielleicht die Frage, wer im Meeting zuerst spricht.
2. Geben Sie die Grundlagenarbeit nicht ab
Lassen Sie Ihre ersten Mitarbeiter die Werkzeuglisten, die Layouts und die ersten Abläufe selbst erstellen, statt ihnen einen fertigen Arbeitsplatz zu übergeben. Wer die Grundlagenarbeit macht, wird Mitgestalter, wer einen eingerichteten Schreibtisch vorfindet, wird Mitarbeiter. Das kostet Sie nichts außer der Bereitschaft, den Anfang nicht schon perfekt zu haben.
3. Setzen Sie die Struktur, solange sie billig ist
Die Aufteilung in klar benannte Bereiche lässt sich zu viert an einem Nachmittag entscheiden und zu vierzigst kaum noch ändern. Legen Sie deshalb früh fest, welche Einheiten es gibt und wofür jede steht. Wie Sie Verantwortung darin sauber übergeben, steht auf der Methodenseite zum konsequenten Delegieren.
4. Verbrauchen Sie die geerbte Motivation nicht
Ihre ersten Leute kommen wegen der Chance, nicht wegen Ihnen, und dieser Vorschuss ist endlich.
Fragen Sie in den ersten Wochen aktiv nach, was ihnen an der Aufgabe wichtig ist, statt es anzunehmen. Wie solche Gespräche funktionieren, ohne die Antwort vorwegzunehmen, steht beim aktiven Zuhören und in den offenen Fragen.
5. Schreiben Sie die Charta, bevor der Druck sie schreibt
Halten Sie Spielregeln fest, solange es noch keinen Anlass dafür gibt, denn nach dem ersten Termindruck entstehen sie von selbst und meist ungünstig. Genau dafür ist der Team Charta Workshop gebaut, und wie das inhaltlich aussieht, zeigt der Beitrag zu den Teamregeln.
Sie gehen mit einer Entscheidung heraus, nicht mit einem Angebot.
Stimmen aus der Praxis
Mentoring für Berufseinsteiger & eigene Grenzen wahren
Marianna Kopásková kam als Berufseinsteigerin in diese Abteilung, ich war ihre erste Führungskraft nach dem Studium. Ihre Rückmeldung steht hier, weil sie beschreibt, was in einer neu aufgebauten Einheit für junge Ingenieure auf dem Spiel steht.
Andy Balbus was my first manager after I finished my studies. I admired his approach in the situations when I was a challenging employee. He was able to lisen to my worries and either give me another perspective or stand up for me. Our ways split after a couple of years but the mutual friends remained. His guidance helped me to realize where are my boudaries. Now, I can better handle the situations, when they are crossed.
Marianna Kopásková, Application Engineer
Inklusive Teamkultur im standortübergreifenden Aufbau
Prashant Chaudhari hat standortübergreifend mit mir gearbeitet und benennt genau das, worum es beim Aufbau geht: ein Umfeld, in dem Menschen einbezogen und motiviert arbeiten.
Over the years, I have seen him take on multiple roles within the organization, consistently growing and demonstrating his versatility. Beyond his sharp project management and diverse operational background, Andy is an empathetic leader who naturally builds an inclusive, highly motivated team environment. His analytical problem-solving, strategic insights, and ability to deliver actionable business solutions make him an exceptional consultant who brings immediate value to any complex project.
Prashant Chaudhari, Analyst Software Engineering, Whirlpool Corporation
Organisationale Skalierbarkeit & kulturelle Sensibilität
Tanaya Deole beurteilt die organisationale Ebene und damit die Frage, ob eine Arbeitsweise über einzelne Personen hinaus trägt. Sie steht hier, weil ein Fundament sich genau daran messen lässt.
Interactions with Andy Balbus have always been insightful, ending up with me having some food for thought! Brewed for decades, his experience, initiatives and cultural sensitivity helps him connect with us quickly and in an impactful way. BYG services are highly recommended on individual as well as organisational level.
Tanaya Deole
FAQ: Häufige Fragen zum Aufbau eines neuen Teams
F1: Womit fange ich an, wenn noch niemand da ist?
Mit den Festlegungen, die später niemand mehr sieht, aber alle erben: Wie wird miteinander umgegangen, welche Bereiche gibt es, wer entscheidet was. Diese Punkte lassen sich allein oder zu zweit an einem Nachmittag klären und später kaum noch ändern.
F2: Ist es nicht sinnvoller, alles vorzubereiten, damit die Neuen sofort arbeiten können?
Nur scheinbar. Wer einen fertig eingerichteten Arbeitsplatz vorfindet, wird Mitarbeiter, wer die Werkzeugliste selbst schreibt, wird Mitgestalter. Mein erster Mitarbeiter wurde durch genau diese Grundlagenarbeit zum Mitbegründer der Abteilung.
F3: Wie lange dauert dieses Zeitfenster?
Bis zum ersten echten Termindruck, und das sind meist Wochen und nicht Monate. Danach entstehen Spielregeln trotzdem, nur eben unter Druck und ohne Beteiligung. Deshalb ist der beste Zeitpunkt für eine Charta der, an dem noch kein Anlass für sie besteht.
F4: Was ist, wenn ich schon mitten im Aufbau stecke?
Dann holen Sie den Start nach, statt ihn abzuschreiben. Ein bewusst gesetzter Neustart mit dem bestehenden Team funktioniert, er kostet nur mehr Aufwand als die erste Gelegenheit. Wie das nach einer Veränderung aussieht, beschreibt der Beitrag zum Team nach der Umstrukturierung.
F5: Warum betonen Sie, dass die Motivation anfangs nicht Ihnen galt?
Weil es die nüchternste und nützlichste Beobachtung aus dieser Zeit ist. Am Anfang kommen Menschen wegen der Chance, nicht wegen der Führungskraft. Dieser Vorschuss ist endlich, und was in den ersten Wochen passiert, entscheidet, ob daraus Bindung wird.
F6: Wie wichtig ist der erste Mitarbeiter wirklich?
Sehr wichtig, weil er die Grundlagenarbeit prägt und damit die Arbeitsweise aller späteren Kollegen. In meinem Fall wäre es ohne ihn weder so gut noch so schnell gelaufen. Wählen Sie diese Position nicht nach dem dringendsten Bedarf, sondern nach der Fähigkeit, Strukturen zu bauen.
F7: Was bedeutet hohe Machtdistanz für den Aufbau im Ausland?
Sie treffen auf eine Erwartung, dass Führung sichtbar Macht ausübt. Nach Hofstede erreicht die Slowakei 100 Punkte, Deutschland 35. Wer davon bewusst abweicht, sollte wissen, dass es auffällt, und sollte den neuen Umgang aktiv erklären statt ihn vorauszusetzen.
F8: Sollte ich Hierarchie im Aufbau eher abbauen?
Nicht pauschal. Klare Zuständigkeit hilft gerade am Anfang, weil sonst jede Entscheidung neu verhandelt wird. Was ich abgeschafft habe, waren Statusgesten, nicht die Klarheit darüber, wer wofür verantwortlich ist.
F9: Wie verhindere ich, dass die frühen Regeln später einengen?
Indem Sie von Anfang an festlegen, wann die Regeln überprüft werden, etwa nach sechs Monaten oder beim Erreichen einer bestimmten Größe. Regeln, deren Ablaufdatum feststeht, werden seltener zu Ritualen. Wie sich das über Wachstum hinweg hält, steht im Beitrag zur Storming-Phase.
F10: Woran erkenne ich, dass das Fundament trägt?
Daran, dass Entscheidungen ohne Sie getroffen werden und trotzdem in Ihrem Sinne ausfallen. Solange jede Kleinigkeit über Ihren Tisch geht, ersetzen Sie fehlende Struktur durch Anwesenheit, und das skaliert nicht über eine bestimmte Größe hinaus.
F11: Wann lohnt sich Begleitung von außen?
Wenn Sie gleichzeitig aufbauen, liefern und Ihre eigene Rolle finden müssen, und das oft in einer fremden Kultur. Ein neutrales Gegenüber trennt in dieser Lage schneller zwischen dringend und wichtig. Der Rahmen dafür ist das Executive Sparring Slowakei und begleitend das Executive Coaching.
Über den Autor
Andy Balbus hat mehr als 25 Jahre in der Automobilindustrie gearbeitet, zuletzt als Director Electronics in Prievidza mit vierzig Ingenieuren und als Senior Manager in Pune, mit einem Projektbudget von 15 Millionen Euro und Umsatzverantwortung von 150 Millionen Euro.
Als ICF PCC zertifizierter Coach mit über 1.000 Coaching-Stunden arbeitet er heute mit Führungskräften in der DE-SK-IN-Matrix.
Drei Welten, die selten in einer Person zusammenkommen: der Aufbau einer Elektronikabteilung von der ersten Werkzeugliste bis zum Kompetenzzentrum, professionelle Coaching-Ausbildung und vier Jahre Slowakei sowie zwei Jahre Pune als verantwortliche Führungskraft. Wie sich ein Fundament anfühlt, das man selbst gegossen hat, weiß er aus der Zeit, in der er ein Direktor ohne Abteilung war, und genau diese Sicht bekommen Sie in dem Gespräch, das unten verlinkt ist.
Ergebnisse oder Ausreden
Solange das erste Programm noch nicht läuft, kostet eine Festlegung Sie einen Nachmittag. Sobald der erste Termin wackelt, kostet dieselbe Festlegung eine Sondersitzung, mehrere Beteiligte und den Rest Ihres Vorschusses an Vertrauen. Wer dieses Zeitfenster verstreichen lässt, verhandelt später unter Druck über Regeln, die vorher niemanden interessiert hätten. In dreißig Minuten klären wir, welche drei Festlegungen bei Ihnen anstehen, welche davon in zwei Jahren noch tragen muss und womit Sie in dieser Woche anfangen.
Ihr Fundament setzen, solange es noch einen Nachmittag kostet: 30 Minuten Reality Check
Ein Kalenderlink, keine Vorbereitung nötig.
Mehr zur Arbeitsweise finden Sie auf der Seite über Andy Balbus, in den Erfolgsgeschichten und im Glossar. Verwandte Beiträge: Grenzen setzen als Führungskraft, Silodenken aufbrechen, Zielvereinbarungen, die halten, emotionale Selbstführung und Kundenabwanderung beim Inhaberwechsel. Für die Entwicklung Ihrer Schlüsselleute eignen sich das Mentoring vom Experten zur Führungskraft, das Mentoring für skalierende Teamleiter und das Konfliktmanagement.
Systematische Führung ist Vielseitig
Hier finden Sie immer wieder neue Perspektiven:
Schreibe einen Kommentar