Zusammenfassung
Wissens-Silo: Wissens-Silos entstehen selten aus Egoismus, sondern meist durch ungeklärte Rahmenbedingungen. Starre Dokumentationspflichten scheitern, weil sie Urteilsvermögen und Kontext nicht erfassen. Um Kopfmonopole nachhaltig aufzulösen, müssen Führungskräfte die persönlichen Hürden des Experten verstehen, tragfähige Vereinbarungen treffen und Wissen durch gezieltes Fragen statt reines Antworten im Team verteilen. So sichern Sie die Lieferfähigkeit Ihrer Abteilung ab.
Der Engpass ist selten das Wissen. Es sind die Bedingungen, unter denen jemand es weitergeben soll.
Sie kennen den Namen. Bei jeder Frage zu diesem einen Produkt fällt er, seit Jahren. Die Person ist schnell, verlässlich und beantwortet alles, deshalb fällt im Alltag nicht auf, dass sie ein Engpass ist. Auffallen wird es an dem Tag, an dem sie drei Wochen im Krankenhaus liegt.
Die übliche Antwort darauf heißt Dokumentationspflicht.
Sie funktioniert nicht, und zwar aus einem Grund, den die meisten Programme nie prüfen: Niemand hat diesen Menschen gefragt, was er bräuchte.
Dieser Beitrag ist für Führungskräfte, die ein Kopfmonopol in ihrer Abteilung erkannt haben und wissen, dass Anweisungen daran nichts ändern. Wer ein Werkzeug sucht, das Wissen automatisch einsammelt, ist hier verkehrt. Das Wissen ist nicht das Problem.
Der Entwickler, den wir für Prievidza gewinnen wollten
Er kannte die Fensterheberelektronik von der Pike auf
Mein Chef und ich wollten einen erfahrenen Entwickler aus dem Hauptquartier für Prievidza gewinnen. Er kannte die IFE-Produkte von Anfang an und hatte sie mitgestaltet. Das war kein Kopfmonopol aus Nachlässigkeit, sondern eines, das über Jahre entstanden war, weil er von Anfang an dabei gewesen war.
Ich arbeitete ohnehin gern mit ihm
In den Projekten für die Prüftechnik dieser Produkte war er für einige von uns der Ansprechpartner. Was ich an ihm schätzte, waren seine Kompetenz und die Art, wie er Probleme löste. Das ist kein Nebensatz, sondern eine Voraussetzung: Ein Gespräch über Wissensweitergabe läuft anders, wenn man den anderen fachlich respektiert und er das merkt.
Die Gespräche fanden bei Kaffee statt, nicht im Konferenzraum
Wann immer ich von der Slowakei nach Bamberg kam, traf ich ihn, wenn es möglich war.
Wir sprachen bei einem gemütlichen Kaffee über die Perspektive, in die Slowakei zu gehen. Parallel führte auch unser Chef Gespräche mit ihm. Das zog sich über eine ganze Zeit, und das war notwendig.
Was ich dabei herausfand, hatte nichts mit Elektronik zu tun
Er war begeisterter Fahrradfahrer, und die Berge liebte er auch. Über diese Themen konnte ich ihn neugierig machen, nicht über die Aufgabe. Die Slowakei hat Berge. Das klingt nach Nebensache und war es nicht.
Und dann kamen die eigentlichen Fragen
Wie ist das mit den Fahrten nach Hause? Wie steht es um die Urlaubszeiten? Er hatte Verpflichtungen in Deutschland, die er auch leisten musste, unter anderem einen großen Wald und dessen Pflege. Und die Sprache war ein Thema. Nichts davon war eine Frage nach seinem Wissen. Alles davon entschied darüber, ob er kommt.
Die Vereinbarung, die hielt
Ich gab ihm Urlaub, wann immer er ihn brauchte. Wir hatten eine Vereinbarung, und diese Vereinbarung hielt, von beiden Seiten. Das ist der ganze Mechanismus. Nicht ein Prozess, nicht ein Formular, sondern eine Zusage, auf die er sich verlassen konnte, und eine Gegenleistung, auf die ich mich verlassen konnte. Später lernte er Slowakisch bei einer lokalen Lehrerin.
Das ist der Punkt, der in der Diskussion fast immer fehlt
Wenn über Wissensweitergabe von Experten gesprochen wird, geht es sofort um Jobsicherheit oder um das Ego. Beides gibt es. In diesem Fall ging es um keines von beidem. Es ging um einen Ortswechsel in ein anderes Land, und damit um ganz andere Dinge: die Umgebung, die Rahmenbedingungen, die Sprache, den Wald zu Hause. Wer da mit einer Dokumentationspflicht ankommt, hat die Frage nicht verstanden.
Was er dann tat, war ausdrücklich keine Dokumentation
Starre Vorgaben nach dem Muster „Schreiben Sie Ihr Wissen auf“ halte ich für falsch.
Stattdessen baute er ein ganzes Software-Team um sich herum auf, mit seinem Wissen, und zwar auf eine Art, die zielführend war.
Er ließ das Team machen
Wenn Fragen kamen, forderte er das Team. Statt direkt mit seinem Wissen und seinen Lösungen zu kommen, gab er Herausforderungen und verlangte Lösungswege. Nur wenn etwas in eine völlig falsche Richtung lief, hat er korrigierend navigiert. Das ist dieselbe Bewegung wie im guten Einzelgespräch: fragen statt liefern, nur angewendet auf Wissenstransfer.
Und es musste sich für beide Seiten gut anfühlen
Bei mir selbst war es immer so, dass ich sah, wie wir gemeinsam deutlich weiter kamen, als ich es allein geschafft hätte. Bei ihm war zu beobachten, dass ihm die Entwicklung der Produkte Spaß machte und dass die Zusammenarbeit mit den slowakischen Kollegen ihn auch menschlich mit ihnen verband. Wissensweitergabe, die sich nach Verlust anfühlt, findet nicht statt. Wissensweitergabe, die sich nach besserer Arbeit anfühlt, findet von selbst statt.
Der Beweis kam später
Das Team, das er aufgebaut hat, liefert bis heute. Das ist der einzige Maßstab, der zählt. Nicht wie viele Seiten Dokumentation entstanden sind, sondern ob die Arbeit ohne die eine Person weiterläuft.
Kein Verkaufsgespräch. Wenn ich nicht der Richtige für Sie bin, sage ich Ihnen das in den ersten fünf Minuten.
Was die Daten über Kopfmonopole zeigen
Fast die Hälfte aller untersuchten Projekte hängt an einer einzigen Person
In der Softwaretechnik gibt es für dieses Phänomen eine Messgröße: den Truck Factor, also die kleinste Zahl an Entwicklern, deren gleichzeitiger Ausfall ein Projekt handlungsunfähig macht. Avelino, Passos, Hora und Valente haben 2016 ein Verfahren vorgelegt, mit dem sich dieser Wert aus der Versionsgeschichte berechnen lässt, und ihn für 133 populäre GitHub-Projekte in sechs Programmiersprachen bestimmt.
Das Ergebnis: 46 Prozent dieser Projekte haben einen Truck Factor von 1, weitere 28 Prozent von 2. Drei von vier Systemen stehen also still, wenn ein oder zwei Menschen ausfallen. Eine spätere Arbeit desselben Teams über 1.932 Projekte kommt auf 57 Prozent mit Truck Factor 1 und weniger als 6 Prozent über 5.
Diese Zahlen stammen aus quelloffener Software, wo jeder mitmachen kann und alles einsehbar ist. Wenn schon dort das Kopfmonopol der Normalfall ist, sollte niemand annehmen, dass es in einer geschlossenen Entwicklungsabteilung besser aussieht. Der Unterschied ist nur, dass Sie es dort nicht messen können, sondern erst bei der Kündigung merken.
(Quellen: Avelino, Passos, Hora & Valente (2016), A Novel Approach for Estimating Truck Factors, ICPC, 1-10; Avelino, Constantinou, Valente & Serebrenik (2019), On the abandonment and survival of open source projects, ESEM.)
Warum das Auflösen so oft an nichtfachlichen Fragen scheitert
Wenn Wissenstransfer einen Ortswechsel verlangt, entscheidet nicht die Fachfrage. Bhaskar-Shrinivas, Harrison, Shaffer und Luk haben 2005 im Academy of Management Journal eine Metaanalyse über mehr als 50 Einflussgrößen und Folgen der Anpassung bei Auslandseinsätzen vorgelegt, gestützt auf Daten von 8.474 Entsandten aus 66 Studien.
Zu den untersuchten Größen zählen ausdrücklich die außerberuflichen Bedingungen im Zielland. Und die Anpassung selbst wirkt messbar auf Arbeitszufriedenheit, auf Wechselgedanken und auf Leistung. Übersetzt heißt das: Ob jemand geht und ob es funktioniert, entscheidet sich zu einem erheblichen Teil außerhalb der Arbeit. Genau darüber wird in Gesprächen über Wissenstransfer fast nie gesprochen. Wer die Slowakei, Indien oder einen anderen Standort aufbaut, sollte das umdrehen.
(Quelle: Bhaskar-Shrinivas, P., Harrison, D. A., Shaffer, M. A. & Luk, D. M. (2005), Input-based and time-based models of international adjustment, Academy of Management Journal, 48(2), 257-281.)
Und was ein ungelöstes Kopfmonopol tatsächlich kostet
Die sichtbare Rechnung kommt bei der Kündigung: Die Wiederbesetzung eines Senior-Ingenieurs kostet 150 bis 200 Prozent seines Jahresgehalts. Zudem läuft die unsichtbare Rechnung schon vorher. Sidney Yoshidas Iceberg of Ignorance beschreibt, dass die oberste Führungsebene nur einen Bruchteil der tatsächlichen Probleme kennt, ungefähr vier Prozent. Ein Kopfmonopol verstärkt genau das, weil alle Fragen zu einem Thema an einem Schreibtisch enden und dort auch beantwortet werden. Was nie in eine Runde kommt, kann auch nie geprüft werden.
(Quellen: Wiederbesetzungskosten nach PLOS ONE und Accenture; Sidney Yoshida, Iceberg of Ignorance.)
Stimmen aus der Praxis
Prashant Chaudhari arbeitete bei Brose in der Testautomatisierung und war später mein Kunde. Seine Rückmeldung steht hier, weil sie die Fähigkeit beschreibt, um die es in diesem Beitrag geht: Komplexes so zu machen, dass andere damit arbeiten können.
Welches Monopol haben Sie, und woran liegt es wirklich?
Zwei Fragen. Zuerst, was diese eine Person hält, damit die Kosten konkret werden. Danach, was sie aus Ihrer Sicht bisher zurückhält, und die Auswahl enthält bewusst mehr als Jobsicherheit und Ego. Wenn Sie es nicht wissen, ist die letzte Antwort die ehrlichste und zugleich die beste Ausgangslage. Keine Punkte, keine Note.
Denken Sie an die eine Person, ohne die etwas Wichtiges stehen bleibt. Was hält sie?
Warum gibt diese Person ihr Wissen bisher nicht weiter?
Fünf Schritte, die ein Kopfmonopol tatsächlich auflösen
Diese fünf Schritte stehen bewusst in dieser Reihenfolge. Wer bei Schritt vier anfängt, also beim Übergeben, scheitert an den ersten dreien, ohne je zu erfahren, warum.
Schritt eins: fragen, bevor Sie fordern
Die erste Frage lautet nicht, was diese Person abgeben soll. Sie lautet, was sie bräuchte, damit es für sie gut wäre. Und dann hören Sie zu, ohne zu verhandeln. In den meisten Fällen kommt etwas, mit dem Sie nicht gerechnet haben, und in vielen Fällen hat es mit Wissen gar nichts zu tun.
Schritt zwei: die Rahmenbedingungen klären, bevor Sie über Inhalte sprechen
Zeit, Ort, Reisen, Urlaub, Sprache, Verpflichtungen außerhalb der Arbeit. Bei uns waren das die Fragen, die tatsächlich entschieden haben. Solange sie offen sind, ist jedes Gespräch über Inhalte verfrüht, weil Ihr Gegenüber innerlich noch beim Wald zu Hause ist.
Schritt drei: eine Vereinbarung treffen, die hält
Nicht eine Regel, sondern eine Zusage mit einer Gegenleistung. Ich gab Urlaub, wann immer er gebraucht wurde, und die Vereinbarung hielt von beiden Seiten. Der Wert liegt nicht im Inhalt, sondern in der Verlässlichkeit. Eine Zusage, die beim ersten Terminkonflikt fällt, kostet Sie mehr Vertrauen, als sie je an Zeit gespart hat. Wie Sie solche Vereinbarungen formulieren, damit sie halten, steht im Beitrag zu Zielvereinbarungen.
Schritt vier: übergeben durch Fragen, nicht durch Antworten
Das ist die Methode, die in Prievidza funktioniert hat. Der Experte beantwortet Fragen mit Gegenfragen, verlangt Lösungswege und greift erst ein, wenn die Richtung völlig falsch ist.
Das dauert am Anfang länger und ist der einzige Weg, auf dem das Empfängerteam Urteilsvermögen aufbaut, statt Antworten zu sammeln. Wer stattdessen liefert, hat am Ende eine Sammlung von Lösungen und niemanden, der die nächste selbst findet.
Schritt fünf: den Beweis erzwingen, indem Sie ihn nicht fragen
Der Test ist eine Woche ohne Zugriff. Nicht als Drohung, sondern als vereinbarte Übung: In dieser Woche geht keine Frage an ihn. Was liegen bleibt, ist Ihre Liste offener Übergaben. Was läuft, ist übergeben. Alles andere ist eine Vermutung, und Vermutungen halten bis zur ersten Krankmeldung.
Und was Sie nicht tun sollten
Eine allgemeine Dokumentationspflicht anordnen. Sie erzeugt Dokumente, die niemand liest, weil das Wesentliche nicht darin steht: Urteilsvermögen, Kontext und die Frage, wen man wann anruft. Was in ein Dokument gehört, gehört auch dorthin, und die Trennung habe ich im Beitrag zum Mentoring-Programm beschrieben. Nur ist die Dokumentation eben nie die Antwort auf ein Kopfmonopol, sondern die Antwort auf eine ganz andere Frage.
Sie gehen mit einer Formulierung heraus, nicht mit einem Angebot.
Wo das Gespräch allein nicht reicht
Manche Kopfmonopole sind kein Personenthema, sondern ein Strukturthema. Wenn Ihr Standort ohnehin nur ausführt, was anderswo entschieden wird, entsteht das Monopol systematisch, und dann arbeiten Sie an der verlängerten Werkbank. Sobald Fachbegriffe zwischen Standorten jedes Mal neu ausgehandelt werden, zahlen Sie die Übersetzungs-Steuer. Wenn Ihre Bereiche nicht miteinander reden, ist das Silodenken das größere Problem. Und wenn eine Kündigung Ihren Serienstart gefährdet, ist die Ursache selten die Kündigung selbst, sondern die ungelöste Abhängigkeit davor.
Livia Vieriu hat an einem meiner Trainings teilgenommen. Ihre Rückmeldung steht an dieser Stelle, weil Verständlichkeit die eigentliche Übergabefähigkeit ist: Wissen, das nur der Sender versteht, ist kein weitergegebenes Wissen.
Wie sich Wissenstransfer strukturell absichern lässt, steht beim Mentoring für Teamleiter und im interkulturellen Mentoring. Begriffe aus diesem Beitrag stehen im Führungs-Glossar, das gesamte Werkzeugset im Methoden-Überblick.
FAQ: Häufig gestellte Fragen zum Wissens-Silo
F1: Was ist ein Wissens-Silo oder Kopfmonopol?
Eine Situation, in der eine kritische Fähigkeit oder ein kritisches Wissen faktisch nur bei einer Person liegt. In der Softwaretechnik wird das als Truck Factor gemessen, also die kleinste Zahl an Menschen, deren Ausfall die Arbeit zum Stillstand bringt. Bei 46 Prozent der untersuchten GitHub-Projekte liegt dieser Wert bei eins.
F2: Warum funktioniert eine Dokumentationspflicht nicht?
Weil sie am Symptom ansetzt. Sie erzeugt Dokumente über das, was ohnehin beschreibbar ist, und lässt genau das aus, was das Monopol ausmacht: Urteilsvermögen, Kontext und Netzwerk. Und sie beantwortet nicht die Frage, warum der Mensch bisher nicht weitergegeben hat.
F3: Was hält Experten wirklich davon ab, ihr Wissen zu teilen?
Häufiger als vermutet sind es praktische Gründe: keine Zeit neben dem Tagesgeschäft, ein Empfängerteam, das noch nicht so weit ist, oder Lebensumstände, wenn die Übergabe an einen Ortswechsel hängt. Jobsicherheit und Ego gibt es auch, sie werden nur deutlich häufiger unterstellt, als sie zutreffen.
F4: Wie erkenne ich ein Kopfmonopol, bevor es zum Problem wird?
An drei Signalen. Bei einem bestimmten Thema fällt immer derselbe Name. Diese Person nimmt kaum längeren Urlaub, oder es fällt auf, wenn sie es tut. Und niemand außer ihr kann sagen, warum eine ältere Entscheidung so getroffen wurde.
F5: Ist ein Truck Factor von eins immer ein Problem?
Nicht überall gleich stark. Bei einem Nebenprodukt am Ende des Lebenszyklus ist es vertretbar, bei einer laufenden Serie nicht. Entscheidend ist die Frage, was passiert, wenn diese Person drei Wochen ausfällt, und was passiert, wenn sie kündigt.
F6: Wie lange dauert es, ein Kopfmonopol aufzulösen?
Länger als geplant, weil Übergabe durch Fragen am Anfang mehr Zeit kostet als selbst zu machen. Rechnen Sie in Monaten, nicht in Wochen, und messen Sie nicht an Dokumenten, sondern daran, ob Aufgaben ohne Rückfrage erledigt werden.
F7: Was, wenn der Experte kurz vor dem Ausscheiden steht?
Dann ändert sich die Reihenfolge. Sichern Sie zuerst das, was sonst vollständig verloren geht, also Kundenbeziehungen und Entscheidungshistorie, und erst danach das technisch Beschreibbare. Und sprechen Sie offen darüber, dass es um die Zeit danach geht. Ein Mensch, der ohnehin geht, hat keinen Grund mehr zu blockieren, aber auch keinen Anlass, sich Mühe zu geben, wenn niemand ihn fragt.
F8: Wie überzeuge ich jemanden, in einen anderen Standort zu wechseln?
Nicht über die Aufgabe allein. Fragen Sie nach Umgebung, Reisen, Urlaub, Sprache und Verpflichtungen zu Hause, und treffen Sie dann eine Vereinbarung, die Sie auch halten. Die Metaanalyse von Bhaskar-Shrinivas und Kollegen über 8.474 Entsandte zeigt, dass außerberufliche Bedingungen mitentscheiden, ob ein Einsatz gelingt.
F9: Sollte der Experte selbst der Mentor sein?
Wenn er es kann, ja. Die Fähigkeit dazu ist allerdings nicht selbstverständlich. Gefragt ist nicht der Beste im Fach, sondern der, der seine eigenen Entscheidungen erklären kann und Antworten zurückhält. Wer nur Lösungen liefert, verlängert das Monopol in eine zweite Person.
F10: Was mache ich, wenn ich selbst das Kopfmonopol bin?
Dann fangen Sie bei sich mit derselben Frage an: Was bräuchten Sie, damit die Übergabe für Sie gut wäre? Und dann sagen Sie es Ihrer Führungskraft. Wer als Einziger etwas kann, ist nicht unersetzlich, sondern nicht beförderbar, weil man ihn dort nicht wegnehmen kann.
F11: Wie hängt das mit Führung ohne Weisungsbefugnis zusammen?
Sehr direkt, denn in der Matrix können Sie den Experten meist gar nicht anweisen. Dann bleibt nur der Weg über Bedingungen und Gegenleistung. Mehr dazu beim Mentoring ohne Autorität.
F12: Lohnt sich das noch, wenn ohnehin vieles automatisiert wird?
Gerade dann. Was sich beschreiben lässt, wird zunehmend abrufbar, und übrig bleibt genau das, was das Kopfmonopol ausmacht: Urteilsvermögen, Kontext und Netzwerk. Diese Anteile wachsen im Wert, statt zu schrumpfen.
Über den Autor: die Schnittmenge aus drei Welten
Die meisten Anbieter sind entweder Coach oder Berater. Sie kennen Wissenstransfer als Konzept, nicht als Gespräch bei Kaffee, bei dem es um einen Wald in Deutschland geht. Ich habe in allen drei Welten gearbeitet.
Executive Leadership: 25 Jahre operative Automotive-DNA, 150 Millionen Euro Umsatzverantwortung, ein Entwicklungsstandort mit 40 Ingenieuren im Greenfield aufgebaut. Executive Coaching: ICF PCC zertifiziert, mehr als 1.000 Coaching-Stunden.
Interkulturelle Transformation: vier Jahre als verantwortliche Führungskraft in der Slowakei, zwei Jahre in Pune, dazu Erfahrung in Deutschland, China, Mexiko und Großbritannien.
Das Team aus diesem Beitrag liefert bis heute, und die Übergabe begann mit einer Frage nach Urlaubszeiten. Mehr zu meinem Weg finden Sie auf der Seite über Andy Balbus und in den Erfolgsgeschichten.
Ergebnisse oder Ausreden?
Solange die Person da ist, kostet Sie das Kopfmonopol nichts. Es kostet Sie alles an einem einzigen Tag, und diesen Tag suchen Sie sich nicht aus. Die Wiederbesetzung eines Senior-Ingenieurs liegt bei 150 bis 200 Prozent seines Jahresgehalts, und das ist der billige Teil der Rechnung. Der teure Teil ist die Entscheidungshistorie, die niemand mehr rekonstruieren kann, weshalb alte Fehler noch einmal gemacht werden.
In 30 Minuten benennen wir Ihr größtes Kopfmonopol, klären, welche Barriere wahrscheinlich wirklich dahintersteckt, und Sie gehen mit einer Frage heraus, die Sie dieser Person diese Woche stellen können. Ich bringe dafür den Blick aus Führung, Coaching und Kulturwandel gleichzeitig mit.
Ein Kalenderlink, keine Vorbereitung nötig.
Sie erreichen mich auch über die Kontaktseite. Wie die Formate zusammenhängen, sehen Sie beim Accelerate-Now-Programm, im Executive Coaching, im Coaching für Führungskräfte, im Legacy-Programm für Inhaber und bei Your Power Within. Für den Rollenwechsel gibt es das Mentoring vom Experten zur Führungskraft und für strategische Wirkung das Mentoring auf Direktorenebene.
Strukturell weiterarbeiten können Sie mit dem Team-Charta-Workshop, der SMART-Methode, der Priorisierung, dem konsequenten Delegieren, dem aktiven Zuhören, der Konfliktarchitektur, dem Gemba Walk und der Remote-Führung. Wer die Ursachen tiefer legen will, findet den Einstieg beim Micromanagement, bei der psychologischen Sicherheit, beim indischen Ja und im Chief-Firefighter-Syndrom.
Systematische Führung endet nicht nach einem Telefonat
Hier finden Sie regelmäßig neue Inhalte:
Schreibe einen Kommentar