Zusammenfassung
Fachliche und disziplinarische Führung In einer Matrixorganisation führen zwei Vorgesetzte oft dazu, dass ein Team gar keine Richtung erhält. Rollenunklarheit schadet der Leistung weit mehr als widersprüchliche Anweisungen. Sie brauchen keine formale Weisungsbefugnis, um wirksam zu führen. Lernen Sie, sich mit der Linie abzustimmen, eine gemeinsame Vision zu entwickeln und durch Bedeutung statt durch Befehle zu führen.
Zwei Namen stehen im Organigramm. Ihr Ingenieur folgt am Ende dem, der ihm sagt, wofür seine Arbeit gut ist.
Die Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung gehört zu den Konstruktionen, die in jeder Matrixorganisation auf dem Papier stehen und die kaum jemand sauber definiert. Auf dem Papier klingt sie logisch: Der eine verantwortet das Was, der andere das Wer. In der Praxis entsteht daraus ein Ingenieur in Pune, der von zwei Seiten Aufträge bekommt, von keiner Seite eine Priorität und deshalb die Arbeit macht, die am lautesten eingefordert wird.
Dieser Text ist für Sie geschrieben, wenn Sie Menschen zu Ergebnissen bringen müssen, deren Gehalt jemand anderes verantwortet.
Er gilt genauso, wenn Sie einen Standort fachlich steuern, dessen Standortleiter eigene Ziele verfolgt, oder wenn Sie ein Projekt führen, in dem Ihnen niemand formal zugeordnet ist. Nicht geschrieben ist er für die Suche nach mehr Befugnissen, denn die bekommen Sie nicht, und der Text erklärt, warum Sie sie auch nicht brauchen.
Die kurze Antwort vorweg: Wer die Richtung liefert, führt. Die lange Antwort steht in den nächsten Abschnitten und beginnt bei drei Ländern, in denen mir kein einziger Mensch unterstand. Wie daraus ein System wurde, mündet heute in den Team Charta Workshop und in den Mentoring-Baustein Führen ohne Autorität.
Drei Länder, kein einziger Mitarbeiter, der mir unterstand
Meine erste Erfahrung mit Führung ohne Weisungsbefugnis
Als Koordinator Prüftechnik war ich dafür verantwortlich, Prüftechnik-Satelliten in China, Indien und Mexiko aufzubauen und fachlich zu führen. Disziplinarisch unterstand mir niemand von ihnen. Ihre Vorgesetzten saßen vor Ort, hatten eigene Zielvereinbarungen, eigene Budgets und eine völlig andere Sicht auf Dringlichkeit als ich in Deutschland.
Warum Prüftechnik kein Nebenschauplatz ist
Es ging um EOL-Anlagen, also End-of-Line-Prüfsysteme, und um die Validierungsanlagen V1 und V2, die wir entwickelt, programmiert und beschafft haben.
Diese Anlagen waren die Instanz, mit der unsere Produkte überhaupt erst mit einer belastbaren Qualitätsaussage entstehen konnten. In der Fertigung entschied der EOL über Gutteil oder Schlechtteil. Wer diese Technik fachlich führt, führt an einer Stelle, an der Fehler nicht diskutiert, sondern ausgeliefert werden.
Was ich statt Weisungen benutzt habe
Ich habe mit jedem der Teams eine Vision erarbeitet. Ausdrücklich nicht meine Vision, die ich vorgetragen hätte, sondern eine gemeinsam formulierte, die das jeweilige Team für sich selbst gefunden hat. Das war zeitaufwendig und für einen deutschen Koordinator mit Terminplan zunächst kontraintuitiv. Es war die einzige Währung, die ich hatte, denn Weisungen standen mir nicht zur Verfügung.
Die Vision, die in Pune an den Pinnwänden hing
Den exakten Wortlaut bekomme ich nach all den Jahren nicht mehr sicher zusammen, deshalb gebe ich ihn sinngemäß wieder: Wir wollen das etablierte Prüftechnik-Team für unsere internen Kunden sein, wir liefern höchste Qualität und stellen sicher, dass wir die individuellen Anforderungen und Bedürfnisse unserer Partner erfüllen. Formuliert war das in Englisch, und es hing später bei den Kollegen in Indien am Schreibtisch an der Pinnwand. Nicht weil ich es angeordnet hatte, sondern weil es ihr Satz war.
Wie aus einem Satz ein Steuerungsinstrument wurde
Alles, was die Kollegen danach taten, konnten wir gegen diesen Satz spiegeln. Passt diese Anfrage zu unserem Anspruch als etabliertes Team für interne Kunden? Erfüllt diese Abkürzung noch die individuellen Anforderungen unserer Partner? Damit war jede Diskussion über Prioritäten keine Machtfrage mehr zwischen mir und einem lokalen Vorgesetzten, sondern eine Sachfrage innerhalb des Teams.
Warum das nicht höher, schneller, weiter war
Auffällig war, wie wenig generisch diese Visionen ausfielen. Kein Team schrieb sich Marktführerschaft oder Weltklasse auf die Fahne. Die Sätze waren speziell, angepasst an den Standort und an das, was die Leute vor Ort als ihren Beitrag verstanden. Genau daraus entstand eine eigene Motivation, die keine Weisung erzeugen kann, weil sie nicht von außen kommt.
Die Vorstufe dessen, was ich heute als Workshop anbiete
Rückblickend war das die Vorentwicklung meiner heutigen Team-Charta-Arbeit. Damals hatte ich keinen Namen dafür und keine Methode, ich hatte nur ein Problem und keine Befugnisse. Aus dieser Not entstand das Prinzip, das bis heute trägt: Wer nicht anweisen kann, muss Bedeutung liefern, und Bedeutung wirkt länger als jede Anweisung. Die ausgearbeitete Fassung davon steht im Beitrag zu den Teamregeln und beim Commitment im Team.
Kein Verkaufsgespräch. Wenn ich nicht der Richtige bin, sage ich Ihnen das in den ersten fünf Minuten.
Der zweite Weg: wenn Führung erbeten und nicht verliehen wird
Krishna kam zu mir, nicht sein Chef
Während meiner Zeit in Pune kam Radha Krishna Nemani auf mich zu und fragte, ob ich ihn coachen könne. Nicht sein Vorgesetzter schickte ihn, er selbst hatte die Idee. Das ist der zweite Weg, auf dem fachliche Führung entsteht: Sie wird nicht verliehen, sie wird erbeten.
Warum ich zuerst mit seinem Vorgesetzten gesprochen habe
Ich habe das Coaching in Abstimmung mit seinem Chef durchgeführt. Dieser Schritt ist der, den die meisten überspringen, und er entscheidet über alles Weitere. Ohne diese Abstimmung wird aus Entwicklung ein Nebenkanal, der Misstrauen erzeugt. Mit ihr wird daraus eine gemeinsame Investition, die der disziplinarische Vorgesetzte mitträgt, statt sie zu unterlaufen.
Was in den Sitzungen passierte
Krishna ist ein ausgesprochen kluger Mensch, ihm fehlte kein Wissen. Was er ausbauen konnte, waren seine individuellen Stärken, und was durch Mentoring dazukam, war die methodisch strategischere Anwendung dieser Stärken. Fachliche Führung bedeutet an dieser Stelle nicht, jemandem zu sagen, was er tun soll. Sie bedeutet, ihm zu helfen, das Vorhandene wirksamer einzusetzen.
I had the opportunity to have coaching from Andy. He has wide experience of building and developing global teams as a corporate leader. He is very good at understanding the needs and perceptions of individuals and accordingly steering the discussions. I am very thankful for insights and clarity achieved through the coaching.
Radha Krishna Nemani
Was die Forschung über Doppelunterstellung zeigt
Die Matrix ist längst der Normalfall
In einer Gallup-Panelbefragung unter 3.956 Vollzeitbeschäftigten arbeiteten 84 Prozent zumindest teilweise in Matrixstrukturen, und 17 Prozent berichteten in ihrer Arbeit an unterschiedliche Vorgesetzte. Eine spätere Gallup-Studie mit über 14.000 Befragten kam auf 72 Prozent in matrixierten Teams. Die Doppelspitze ist damit kein Sonderfall für Großprojekte, sondern die Regel, nach der die meisten Menschen ihren Arbeitstag organisieren.
Der wunde Punkt ist nicht die Doppelspitze, sondern die Erwartung
Dieselbe Befragung zeigt, dass matrixierte Beschäftigte deutlich seltener wissen, was von ihnen erwartet wird. Bei den nicht matrixierten stimmen 60 Prozent der Aussage voll zu, zu wissen, was bei der Arbeit erwartet wird. Wer zwei Vorgesetzte hat, hat nicht doppelt so viel Führung. Er hat oft gar keine, weil beide Seiten davon ausgehen, dass die jeweils andere die Richtung setzt.
Die wichtigste Zahl dieses Beitrags
Tubré und Collins haben im Journal of Management eine Metaanalyse zu Rollenunklarheit und Rollenkonflikt vorgelegt. Ergebnis: Rollenunklarheit hängt negativ mit der Arbeitsleistung zusammen, mit einer Korrelation von minus 0,21. Der Rollenkonflikt, also die klassische Situation zweier widersprüchlicher Vorgesetzter, zeigt dagegen nur einen vernachlässigbaren Zusammenhang von minus 0,07. Anders gesagt: Zwei Chefs mit unterschiedlichen Wünschen kosten Ihr Team wenig. Zwei Chefs, die beide keine Richtung geben, kosten es viel.
Unklarheit ist kein Komfortthema
Eine Metaanalyse von Schmidt, Roesler, Kusserow und Rau weist einen Zusammenhang zwischen Rollenunklarheit, Rollenkonflikt und Depression nach. Damit verlässt das Thema den Bereich der Organisationsästhetik. Wer eine Doppelunterstellung nicht klärt, produziert nicht nur Reibung im Projekt, sondern eine dauerhafte Belastung bei Menschen, die nie erfahren, woran ihre Arbeit gemessen wird.
Und nach oben gemeldet wird davon fast nichts
Sidney Yoshidas Iceberg of Ignorance beschreibt, dass die Unternehmensspitze etwa 4 Prozent der Probleme an der Front kennt. Rollenunklarheit gehört zu den 96 Prozent, die nie ankommen, weil niemand ein Ticket dafür öffnet. Sie zeigt sich stattdessen als verschobener Meilenstein, als SOP-Verzögerung oder als stille Abwanderung guter Leute, wie im Extended Workbench Syndrome beschrieben.
Rollen-Check: Wie klar ist die Doppelspitze in Ihrem Bereich?
Sechs Fragen, bezogen auf eine bestimmte Person in einem anderen Land oder in einer anderen Linie. Der Test wertet sofort aus, ob Ihre Doppelspitze trägt, ob sie an Ihrem persönlichen Verhältnis hängt oder ob bereits Verantwortungsdiffusion vorliegt, und zeigt Ihnen je nach Ergebnis den passenden nächsten Schritt.
Rollen-Check
Wie klar ist die Doppelspitze in Ihrem Bereich?
Sechs Fragen, zwei Minuten, ein konkretes Ergebnis samt nächstem Schritt.
Denken Sie beim Beantworten an eine bestimmte Person in einem anderen Land oder in einer anderen Linie. Nicht an Ihr Team allgemein, sondern an diesen einen Menschen.
Frage 1 von 6
Fünf Schritte, mit denen fachliche Führung tatsächlich trägt
1. Die Doppelspitze aussprechen, statt sie zu umgehen
Setzen Sie einen Termin zu dritt an, mit der Person und ihrem disziplinarischen Vorgesetzten. Klären Sie drei Fragen: Wer entscheidet bei Prioritätskonflikten, wer bewertet die Leistung, wer wird bei Eskalation zuerst informiert? Dieses Gespräch dauert vierzig Minuten und erspart Ihnen ein Jahr Rätselraten.
2. Eine gemeinsame Vision erarbeiten, nicht verkünden
Das ist der Kern meiner Erfahrung aus China, Indien und Mexiko. Erarbeiten Sie mit dem Team einen Satz darüber, wofür es steht, und lassen Sie ihn vom Team formulieren. Ihre Aufgabe ist die Frage, nicht die Antwort. Wie Sie diese Fragen stellen, ohne die Antwort vorwegzunehmen, steht im Beitrag zu den offenen Fragen und auf der Methodenseite zum aktiven Zuhören.
3. Jede Anforderung gegen diesen Satz spiegeln
Sobald der Satz existiert, hören Sie auf zu argumentieren, und fangen an zu spiegeln. Passt diese Anfrage zu dem, wofür wir stehen? Diese Frage kann jeder im Team stellen, auch gegen Sie, und genau das macht sie wirksam. Ohne diese Rückspiegelung bleibt jede Vision ein Poster, wie ich im Beitrag zur Storming-Phase beschreibe.
4. In die Bewertung hineinwirken, statt sie zu beklagen
Fachliche Führung ohne Einfluss auf die Leistungsbeurteilung bleibt folgenlos. Vereinbaren Sie mit dem disziplinarischen Vorgesetzten zwei Kriterien, die aus Ihrer fachlichen Verantwortung stammen und in die Beurteilung eingehen. Das kostet Sie ein Gespräch pro Jahr und verändert die Reihenfolge, in der Ihre Anforderungen bearbeitet werden.
5. Entwicklung anbieten, aber niemals an der Linie vorbei
Der Fall Krishna zeigt den stärksten Hebel: Menschen, die von sich aus um Entwicklung bitten, bewegen sich schneller als jedes gesteuerte Programm. Halten Sie dabei die Abstimmung mit der Linie ein, sonst entsteht ein Nebenkanal und Misstrauen. Die Systematik dahinter beschreibt die BYG-Mentoring-Methode, die Kulturebene das interkulturelle Mentoring.
Sie gehen mit einer Formulierung heraus, nicht mit einem Angebot.
Stimmen aus der Praxis
Fachliche Führung
Vinayak Gaddam war Deputy Manager bei Brose India, ich war ranghöher, aber nie sein Vorgesetzter. Seine Rückmeldung steht hier, weil sie beschreibt, was ohne Weisungsbefugnis überhaupt möglich ist: Klarheit, Zuversicht und Richtung in der eigenen Rolle.
I had the privilege of working with Andy during his time as a senior leader at our organization, where he mentored team managers across multiple functions. His guidance consistently helped leaders gain clarity, confidence, and a stronger sense of direction in their roles. Andy’s greatest strength lies in his ability to listen deeply and attentively. He gives his mentees the space to fully articulate their perspectives and challenges, and only then responds with well-reasoned, practical, and thoughtful insights. This approach builds trust and enables meaningful leadership growth rather than surface-level advice. Andy has a unique ability to simplify complex leadership situations and offer actionable guidance tailored to individual needs. His mentoring style is both supportive and challenging, encouraging self-awareness and better decision-making.
Vinayak Gaddam
Einfluss auch außerhalb der Linie
Pradeep Pandey hat mit mir zusammengearbeitet, allerdings in einem anderen Team. Damit belegt er genau die Konstellation dieses Beitrags: Wirkung über Teamgrenzen hinweg, ohne dass eine Linie sie erzwingt.
I had the privilege of being trained by Andy, and it was truly a transformative experience. His expertise in emotional intelligence, leadership, and people management is exceptional. Andy has a natural ability to connect with people, guide them with empathy, and bring out their best potential. His training sessions were not only insightful but also deeply impactful. Andy has a strong presence and influence, which makes him a powerful mentor and coach for anyone serious about growing in their career.
Pradeep Pandey
Die Welten verbinden
Arun Alex leitet Design und Entwicklung im Bereich Sitzsysteme und beurteilt die Arbeit aus der Kundenperspektive. Er steht hier, weil er die interkulturelle Dimension benennt, ohne die eine Doppelspitze zwischen Deutschland und Indien nicht funktioniert.
I had the opportunity to attend the “Train the Trainers” program facilitated by Mr. Andy Balbus during our time together at Brose India Automotive Systems, and it was a highly impactful experience. He demonstrated a strong ability to engage participants, simplify complex concepts, and translate learning into practical, actionable insights. His deep understanding of empowering leadership for experienced professionals and cross-cultural dynamics, combined with an inclusive and energising facilitation style, truly stood out.
Arun Alex
FAQ: Häufige Fragen zu fachlicher und disziplinarischer Führung
F1: Was genau unterscheidet fachliche von disziplinarischer Führung?
Die disziplinarische Führung verantwortet das Arbeitsverhältnis, also Einstellung, Beurteilung, Gehalt, Urlaub und Trennung. Die fachliche Führung verantwortet Inhalt, Qualität und Vorgehen. Der Konflikt entsteht nicht aus dieser Trennung, sondern daraus, dass die Priorisierung zwischen beiden nirgends geregelt ist.
F2: Ich habe keine Weisungsbefugnis. Wie setze ich trotzdem Prioritäten durch?
Über Bedeutung statt über Befugnis. Ein Team, das für sich selbst formuliert hat, wofür es steht, entscheidet Prioritäten anhand dieses Satzes und nicht anhand der Lautstärke. Der Mentoring-Baustein Führen ohne Autorität arbeitet genau an dieser Fähigkeit.
F3: Was mache ich, wenn der lokale Vorgesetzte meine fachliche Anforderung offen ausbremst?
Zuerst prüfen Sie, ob er ein Ziel verfolgt, das Sie nicht kennen. In den meisten Fällen liegt dort die Ursache, und in den meisten Fällen wurde nie darüber gesprochen. Bleibt die Blockade danach bestehen, führen Sie ein Dreiergespräch mit klarer Entscheidungsregel, statt über den Kopf der Person zu eskalieren.
F4: Ist eine gemeinsame Vision nicht einfach ein weiteres Poster?
Sie wird eines, wenn niemand sie anwendet. Der Unterschied liegt in Schritt 3 des Vorgehens: Jede Anforderung wird gegen den Satz gespiegelt, und zwar öffentlich, auch gegen Sie selbst. Eine Vision, die nie eine Entscheidung verändert hat, ist Dekoration.
F5: Wie lange dauert es, eine solche Vision mit einem Team zu erarbeiten?
Ein halber bis ein ganzer Tag, wenn das Team an einem Ort ist, und zwei bis drei kürzere Sitzungen bei verteilten Teams. Wichtiger als die Dauer ist, dass Sie die Formulierung nicht übernehmen. Sobald Ihre Worte im Satz stehen, gehört er Ihnen und nicht dem Team.
F6: Was tue ich, wenn die Person in Pune zu allem Ja sagt und trotzdem nichts passiert?
Dann prüfen Sie zuerst die Frageform und danach die Kultur. Ein Ja kann Verständnis signalisieren und nicht Zustimmung, ein Muster, das ich im Beitrag zum indischen Ja und in der Übersetzungssteuer beschreibe.
F7: Sollte ich in die Leistungsbeurteilung meines fachlichen Gegenübers eingreifen?
Eingreifen nicht, mitwirken schon. Zwei vereinbarte Kriterien aus Ihrer fachlichen Verantwortung reichen aus. Ohne diesen Anteil bleibt Ihre Anforderung dauerhaft nachrangig, weil nur bewertet wird, was gemessen wird.
F8: Wie unterscheide ich Verantwortungsdiffusion von normaler Abstimmungsarbeit?
An der Frage, wer entscheidet. Bei normaler Abstimmung dauert es länger, es gibt aber am Ende eine benannte Person. Bei Verantwortungsdiffusion gibt es am Ende ein Protokoll und niemanden, der sich zuständig fühlt. Verwandt ist das Muster mit Malicious Obedience.
F9: Funktioniert das auch, wenn ich selbst noch keine Führungserfahrung habe?
Ja, und es ist oft der Einstieg. Meine erste Führungsaufgabe war genau diese Konstellation, wie im Beitrag zur ersten Führungsrolle beschrieben. Die typischen Fallen dabei sind Überlastung und Kontrolle, nachzulesen unter Micromanagement überwinden.
F10: Was ist der häufigste Fehler deutscher Zentralen im Umgang mit Auslandsstandorten?
Fachliche Führung als Kontrolle zu verstehen und den Standort als verlängerte Werkbank zu behandeln. Das erzeugt genau die stille Resistenz, die später als Terminproblem sichtbar wird. Die Landingpage Executive Sparring Indien und der Beitrag zum Silodenken gehen darauf ein.
F11: Ab wann brauche ich externe Unterstützung?
Wenn Sie die Doppelspitze zweimal angesprochen haben und sich nichts verändert hat. Dann liegt das Problem meist eine Ebene höher, und dort brauchen Sie eine neutrale Moderation. Die passenden Formate sind das Executive Coaching und der Team Charta Workshop.
Über den Autor
Andy Balbus hat 25 Jahre in der Automobilindustrie gearbeitet, zuletzt als Director Electronics in Prievidza mit vierzig Ingenieuren und als Senior Manager in Pune, mit einem Projektbudget von 15 Millionen Euro und Umsatzverantwortung von 150 Millionen Euro.
Als ICF PCC zertifizierter Coach mit über 1.000 Coaching-Stunden arbeitet er heute mit Führungskräften in der DE-SK-IN-Matrix.
Drei Welten, die selten in einer Person zusammenkommen: operative Verantwortung im Werk, professionelle Coaching-Ausbildung und vier Jahre Slowakei sowie zwei Jahre Pune als verantwortliche Führungskraft. Führung ohne Weisungsbefugnis hat er in China, Indien und Mexiko gelernt, lange bevor sie einen Namen bekam, und genau diese Sicht bekommen Sie in dem Gespräch, das unten verlinkt ist.
Ergebnisse oder Ausreden
Ihre Matrix wird sich nicht auflösen, und mehr Befugnisse bekommen Sie nicht. Was Sie bekommen können, ist Klarheit darüber, wer im Zweifel entscheidet, und ein Satz, an dem Ihr Team seine eigenen Prioritäten prüft. Wer diese Klärung ein weiteres Quartal verschiebt, zahlt sie nicht in Diskussionen, sondern in einem verschobenen Meilenstein und in zwei Ingenieuren, die sich woanders bewerben. In dreißig Minuten bekommen Sie die drei Fragen für Ihr nächstes Dreiergespräch und die Entscheidung, ob Sie es allein führen.
Zwei Ingenieure halten, statt sie an die Unklarheit zu verlieren: 30 Minuten Reality Check
Ein Kalenderlink, keine Vorbereitung nötig.
Mehr zur Arbeitsweise finden Sie auf der Seite über Andy Balbus, in den Erfolgsgeschichten, im Methoden-Toolkit und im Glossar. Für die weiteren Mentoring-Bausteine lohnt der Blick auf vom Experten zur Führungskraft, Teamleiter skalieren und strategischer Einfluss als Direktor. Verwandte Beiträge: Green Melon Effekt, ignorierte E-Mails aus dem Headquarter, Task Force führen und Grenzen setzen als Führungskraft. Für Zielarbeit über Standorte hinweg eignen sich die SMART-Methode, die GROW-Methode, das konsequente Delegieren und das Konfliktmanagement.
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